Si hay un líder militar
por antonomasia en la historia, ése es Julio César. Más allá de su
indiscutible capacidad estratégica, el general romano destacó por sus lecciones
de liderazgo personal sobre su ejército, al que supo transmitir su visión y
sabiduría. De él son celebres por ejemplo las siguientes habilidades:
- Sus tropas devolvieron a César la confianza que necesitaba para sus múltiples victorias. En Roma, contaban que César se sabía los nombres de todos los que luchaban con él. Ese vínculo personal era una baza para ganarse la confianza de su ejército. Un líder no tiene por qué ser el “mejor amigo” de todos los miembros de su equipo, pero de este mito de Julio César se aprende que tener una conexión personal con los compañeros de trabajo es positivo porque reduce las brechas que pueden existir en la oficina y refuerza el liderazgo.
- Julio César, igual que muchos otros políticos y militares de la época romana, era también un gran orador. Solía aparecer impecablemente vestido en el Senado romano y se dirigía a sus soldados con vehementes discursos. Un buen líder se preocupa por aprender técnicas de comunicación que le ayuden a transmitir correctamente los mensajes y a implicar al equipo.
- Una del éxito de las legiones romanas era la información con la que contaban las tropas en el campo de batalla. Cada centurión tenía tantos datos sobre el plan de combate como el propio Julio César. En una oficina de hoy día, los centuriones representarían a los jefes de equipo o departamento. Como líder, debes asegurarte de que estas personas estén bien informadas y entiendan tu visión, para comunicar lo que hay que hacer al resto del equipo.
- Los soldados romanos fueron entrenados para utilizar las “gladius” -unas pequeñas dagas punzantes- con las que conquistaron medio mundo. Lejos de la imagen poderosa de grandes espadas y jabalinas, las legiones eran especialistas en el uso de estas pequeñas armas, ligeras pero efectivas. Como César, las herramientas de las que dispones son aquellas que te servirán para alcanzar el éxito. Aprende a utilizarlas correctamente y desarrolla tus habilidades para exprimir al máximo tu propio potencial y el de las personas que te rodean.
- Julio César estaba siempre cerca de sus tropas. A pesar del peligro, el general romano quería comunicarse directamente con su ejército porque sabía que eso elevaba la moral de los soldados. Comía con ellos, dormía con ellos, sangraba con ellos. Estar cerca de sus hombres le permitía también identificar las debilidades y tomar decisiones rápidas para corregir errores. Como Julio César, el buen líder debe estar “al pie del cañón” para apoyar a los suyos y tomar decisiones con rapidez y conocimiento de causa.
- Julio César se aseguró de que todos conocieran sus victorias, muchas de las cuales relató por escrito y se convirtieron en obras clásicas. No hace falta que escribas un libro como César, pero es importante que aprendas a comunicar todo lo que vas consiguiendo para hacer partícipe al grupo de un proyecto común y reforzar tu liderazgo. Mantener una actitud humilde, pero no olvidar destacar los éxitos y las pequeñas metas que se van consiguiendo.
- En la época romana era común castigar a los desertores del ejército y no importaban si eran amigos o familiares. El mismo César se encargaba personalmente de esta difícil tarea, una de las más duras para un militar. Por supuesto, estamos ante un ejemplo un tanto extremo, pero del que podemos extraer que, como Julio César, un buen líder no debe sentarse a esperar que otros hagan las tareas difíciles por él, sino que se pone manos a la obra. En otras palabras, sé un ejemplo para los demás, haz tu mismo las tareas más arduas y delega solo cuando sea necesario.
- Julio César asumió los riesgos propios de su liderazgo. Un líder debe ser valiente y arriesgarse. Si dejas de lado tus convicciones y tomas decisiones basadas en el miedo y la cobardía, contribuyes a construir tu liderazgo sobre una base defectuosa. Arriésgate, ten coraje, aprende de los fracasos y lograrás el éxito sobre un liderazgo sólido y estable.
A CAF se la conoce en su
entorno (el Goierri guipuzcoano) como “fabrika haundia” (la gran fábrica). El fabricante de
ferrocarriles es un orgullo para sus empleados, unos 4.000 en la zona,
y los vecinos de la comarca. Pero el presidente ejecutivo de la compañía, Andrés
Arizkorreta, suele referirse a ella como una empresa pequeña: “Somos
humildes pero flexibles, con muchas capacidades”, afirma.
Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), con sede en Beasain
(Gipuzkoa) sus operaciones en el mercado exterior suponen ya el 88% de su
facturación.
El día 23 de septiembre un
diario digital publicó la siguiente noticia, "CAF conquista Francia de la
mano de Andrés Arizkorreta" http://bit.ly/2kRfj2t
, en la misma se hace una comparación de la gestión de Andrés
Arizkorreta presidente de CAF, el fabricante vasco de trenes y material rodante
ferroviario, y de Emilio Gayo presidente de la operadora Telefónica
de España. En el artículo, se ensalzan las virtudes de ambos, sin embargo si
uno se detiene a mirar las métricas de ambas compañías, se podrá comprobar que no
existe comparación posible.
En 1860 Domingo Goitia, Martín
Usabiaga y José Francisco Arana se asociaron para crear una empresa
dedicada a la fabricación de hierro. Esta sociedad colectiva, a la que Arana
aportaba el 75% del capital, fue el origen de la "Fábrica de Hierros de San
Martín" que fue levantada en el término municipal de Beasain. En
sus primeros años de vida se dedicó al pudelaje y laminación de hierro
procedente de otras ferrerías. Pero poco después instalaron dos altos hornos al
carbón vegetal para la fabricación de hierro con mineral procedente de los
municipios cercanos de Zerain y Zegama, aunque por las limitaciones de aquellos
yacimientos pronto debieron recurrir al extraído de las minas de Somorrostro. La
última guerra carlista incidió en el normal funcionamiento de la fábrica que
debió acometer, ahora bajo la denominación, "Goitia y Compañía", la
reconstrucción y renovación de instalaciones. La dirección de la fábrica recayó
en manos de Francisco de Goitia, hijo de Domingo, quien en 1882 inició la
fabricación de hoja de lata, siendo la primera empresa en España que
manufacturó este producto. La planta fue trasladada posteriormente a Sestao,
cerca de los suministradores de acero, donde adoptaría el nombre de "La
Iberia". Ésta sería una de las empresas que dieron lugar a Altos Hornos de
Vizcaya a comienzos del siglo XX. Estas circunstancias, junto al abandono por
parte de la familia Arana de la sociedad, hicieron necesario un replanteamiento
de las funciones de la fábrica de Beasain así como la incorporación de nuevos
capitalistas. Así, en un contexto de protección arancelaria, se
constituyó el 16 de abril de 1892 "La Maquinista Guipuzcoana" para
explotar la fábrica de Beasain con el objeto de fabricar material móvil de
ferrocarril y construcciones metálicas de todo tipo. Francisco de
Goitia continuó siendo el principal accionista, aportando a la sociedad las
instalaciones de la fábrica, pero incorporó también a nuevos capitalistas como
el Marqués de Urquijo y el Marqués de Valdemediano. La ampliación de capital
efectuada en 1898 incrementó la participación del Marqués de Urquijo al suscribir
la mayor parte de las nuevas acciones emitidas. Por aquel entonces la fábrica
ocupaba ya unos 70.000 metros cuadrados de terreno en la vega del río Oria y a
pesar de nominalmente estar radicada en Beasain sus instalaciones se extendían
por terrenos pertenecientes también a los municipios de Ordizia y Lazkao. La
mayor parte de la producción de aquella época estuvo destinada a las
necesidades de vagones de carga de los ferrocarriles mineros y de las compañías
nacionales de ferrocarril. En 1907, año en el que se alcanzó el hito de los
1.000 vagones fabricados, comenzó la producción de los primeros coches de
viajeros. Al año siguiente ya se habían alcanzado las 2.000 unidades
fabricadas. En cualquier caso, estos niveles de producción se encontraban lejos
de la capacidad de la fábrica que se cifraba en 3.000 unidades anuales. Las
dificultades por falta de pedidos en vísperas de la Primera Guerra Mundial
quedaron superadas con el inicio del conflicto. La demanda procedente de los
países en guerra originó un importante crecimiento en la producción que llevó
asociada también una ampliación de la plantilla. Se pasó de los 1.200
trabajadores de 1911 a 1.800 en 1917.
Fue tal la cantidad de
pedidos, principalmente los procedentes de Francia, que la empresa pronto se
vio con dificultades para poder atender a los mismos en los plazos
establecidos. Las penalizaciones por retrasos impuestas por los compradores
franceses pronto alcanzaron un volumen insostenible por la empresa que se
enfrentaba a la posibilidad de que sus instalaciones fueran requisadas por el
gobierno francés. Esta tesitura fue la que llevó a la Sociedad Española de
Construcciones Metálicas a crear una nueva sociedad que se encargara de la
gestión de la fábrica de Beasain. Así, surgió el 4 de marzo de 1917 la
Compañía Auxiliar de Ferrocarriles (CAF) para dedicarse a la
construcción, compra, venta y alquiler de vagones y todo tipo de material de
transporte para ferrocarril y tranvías.
CARTERA DE PEDIDOS DE CAF (millones de euros)
Hasta 1980 la sociedad fue
creciendo y pasando diversas vicisitudes que fueron afianzando la misma en el mercado,
fue la modernización y reorganización de las factorías de CAF efectuada en la
década de los 80, la que permitió a la empresa incorporarse a los proyectos de
alta velocidad iniciados en España participando en la fabricación del tren AVE
(Alta Velocidad Española) para la línea Madrid-Sevilla. También comenzó una
importante expansión internacional de la firma que no se limitó a un incremento
de ventas en el extranjero sino que también se materializó en la ampliación de
la red internacional de plantas de mantenimiento y asistencia. En la
décadas de 1990 y 2000 destacan en tres sus principales negocios la fabricación
de vehículos para el tren del aeropuerto londinense de Heathrow, los metros de
Washington, Sacramento y Pittsburg en Estados Unidos así como los negocios
relacionados con la alta velocidad, como la fabricación, en 2004 del primer
tren de alta velocidad con ancho variable y bi-tensión. También destaca la
puesta en marcha en 2002 del centro tecnológico integral de material
ferroviario, en el año 2006 fabrica el primer tren con equipo de tracción CAF, en
el año 2007 se adjudica la construcción del Sistema de Ferrocarriles Suburbanos
de México, en el año 2009 lanza el
URBOS 3 tranvía sin catenaria, en el año 2011 lanza el tren de alta velocidad
OARIS el cual alcanza los 350 Km/h, en el año 2013 instala los metros
automáticos para Helsinki y Santiago de Chile, en el año 2016 construye Civity
UK para First Group y Arriva UK, en el año 2018 se produce la adquisición de
Solaris Bus & Coach S.A, y en el año 2019 CAF se hace con un contrato en
Francia para construir 28 unidades múltiples de media y larga distancia valorado
en 700 millones de euros frente a la todopoderosa Alstom. El encargo incluye,
además, opciones por un máximo de 75 trenes en tramos opcionales. Una
circunstancia que, de activarse, dispararía la cuantía del contrato y
aseguraría carga de trabajo e la máxima calidad para un largo periodo de tiempo. Asimismo CAF consigue en Israel un contrato con Jerusalem
Transportation Masterplan Team (JTMT) como adjudicatario del proyecto
del tren ligero de Jerusalén por importe de 500 millones de euros.
En el año 2007 los accionistas mayoritarios
de CAF
eran Cartera
Social S.A., sociedad de cartera creada por los trabajadores de la empresa, con
el 24% de las acciones, Kutxa (10,9%), BBK (10,8%), Vital Kutxa (3%) y
Bestinver Gestion S.A. (10,2%).
PRINCIPALES INDICADORES DE CAF DURANTE EL AÑO 2018
PRINCIPALES INDICADORES DE CAF DURANTE EL AÑO 2018
CAF es una sociedad en expansión
como el crecimiento de la cartera de pedidos en un 23% en el año 2018.
El importe de la cifra de negocios creció un 41% en el año pasado, con un
crecimiento del EBITDA del 151%. La compañía ha interiorizado los procesos
de fabricación con un crecimiento considerable de la plantilla,
esto ha situado a la misma como un referente a la hora de competir con gigantes
de la talla de la alemana Siemens o la francesa Alstom.
Han sido críticas diversas variables que se han gestionado correctamente por
parte de Andrés Arizkorreta, su CEO, como por ejemplo: la
formación presencial incentivando la misma a la plantilla con permisos e
incentivos para la misma, la I+D, la estructura jerárquica, el establecimiento
de alianzas con otras fábricas para proyectos conjuntos, etc. CAF acaba de
aprobar el reparto de dividendo de 0,765 euros brutos por acción, un 16% por
encima de la retribución anterior, tiene en la actualidad 60 proyectos en
marcha repartidos por todo el mundo, la mayoría relacionados con la fabricación
de trenes (el 75% del negocio). Según su CEO, “a los guipuzcoanos nos
gusta más hacer que contar lo que hacemos”, dice el presidente. Según
dicho ejecutivo, “asistimos a un momento clave para el
ferrocarril y mucho tiene que ver la lucha contra el cambio climático”.
Las inversiones en trenes, tanto en la versión urbana como de cercanías,
pronostica el directivo vasco, van a ir creciendo sin solución de continuidad
los próximos años, incluso en España: “Después de muchos años de parón, la
tendencia apunta a un aumento de la inversión en unos montos importantes”.
En
España se realizan cada año unos 530 millones de desplazamientos en tren, de
los que 500 millones corresponden al ferrocarril convencional y 30 millones a
la alta velocidad. La incorporación de Solaris a CAF en el año 2018,
fabricante de autobuses eléctricos, la
cuarta división enfocada a la fabricación de autobuses, está proporcianando
grandes alegrías a dicha compañía. “Creemos en el autobús eléctrico porque no
hay vuelta atrás. Hay que eliminar los vehículos contaminantes de las
ciudades”, dice Arizkorreta. La compra de Solaris por 300 millones le
permitió facturar el año pasado 458 millones, una cifra que podría superar los
600 millones al término de 2019: “No conozco un caso de un emprendedor que hace
más de 20 años se puso a fabricar autobuses en su pueblo y en la actualidad
está en 700 ciudades de 32 países y es el líder del autobús eléctrico en
Europa. No hay otro secreto, “gente con seriedad”, señala Arizkorreta. http://bit.ly/2lrdklE
Por el contrario, si nos
detenemos en la operadora nos encontraremos con una compañía en franco
repliegue (declive), el grupo Telefónica está pasando por una situación de adaptación, condicionada
por un endeudamiento excesivo, el cual lastra el crecimiento y desarrollo de la
compañía. A esto se une una apuesta estratégica
de la dirección actual de pagar el dividendo, lo cual desde la llegada del mismo
ha supuesto una salida de efectivo de caja que alcanza los 7.206,8345 millones
de euros. El número de acciones de la operadora que cotizan en bolsa actualmente es de 5.192,132
millones, dicha cantidad no se ha reducido nada con programas de amortización, en un momento en que el
endeudamiento representa 133,03% de la capitalización si tenemos en cuenta la
cotización de hoy y la NIIF 16 de los alquileres.
*Los datos del año 2019 corresponden a los seis primeros meses del año.
Por otro lado, nos
encontramos con una compañía con falta de agilidad, con una excesiva burocracia
a nivel de estructura, donde variables que en CAF son estratégicas como
el Clima Laboral, la formación de sus empleados, la excesiva sindicalización que
lastra el desarrollo de la compañía, con una falta de inversión considerable en
I+D para una compañía que pretende ser digital, piénsese que los gigantes de
Internet (OTTs) invierten cifras de cinco dígitos en millones de dólares en dicha
variable, hacen que la operadora este en clara decadencia. Esta situación hace que la misma no termine de reaccionar a una situación
tan severa por la que atraviesa. Frente
a lo que dice Andrés Arizkorreta con respecto a su compañía, de
hablar poco y hacer mucho, en la operadora es al revés, se habla mucho y la
propaganda lo inunda todo, es un “escaparate” sin ningún artículo en el que
fijar la vista, faltan hazañas o hechos que demuestren como en CAF con el
contrato obtenido en Francia frente a Alstom, que se está a la vanguardia del
sector de las telecomunicaciones.
En la operadora no se internaliza el trabajo como en CAF,
se
externaliza a empresas de subcontrata con lo que ello representa, la prueba
evidente de ello lo hemos visto estos días, mientras CAF sigue ampliando sus centros
de trabajo, la operadora sigue con sus programas reducción de plantilla como por
ejemplo este último PSI en España. Ante hechos como estos, no cabe
esperar mejorías en el devenir de la misma, si CAF sigue conquistando el mundo
del transporte por tren y autobús como reflejan los datos de su memoria y la
prensa lo recoge, en la operadora falta como al principio
de este post un liderazgo con vinculo personal, donde el líder genere confianza
en sus “tropas”, donde los mensajes que se transmiten vayan respaldados por
hechos que la gente perciba, donde las personas que integran la compañía
conozcan de primera mano la información de las cuestiones que le atañen sin censura,
donde a los empleados se les faciliten armas para competir en el mercado, por
ejemplo la formación continua y presencial, donde el líder este a pie de cañon
con los empleados no en una urna de cristal, donde el empleado no pase al “despido
interior” y se vuelva desertor ante lo que percibe en la compañía, etc. Para
eso, hay que aprender de los errores y garantizar un liderazgo sólido, y eso desgraciadamente
para poseerlo hay que tener un Julio César dirigiendo la operadora como en
CAF... Y la operadora actualmente no lo tiene.
Ya lo dijo Julio
Cesar: “Prefiero ser el primero en una
aldea que el segundo en Roma”.
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