La historia de esplendor y
declive de Kodak se resume principalmente en tres épocas o periodos de tiempo.
El primero representado por Kodak de
1880 a 1990, que llamaremos tradicional, el segundo modelo formado de 1990 al
año 2000, con la llegada de la tecnología digital de imágenes y nuevos actores
frente al negocio de la fotografía, y un tercer momento que representa el
momento actual con el paradigma de la fotografía tomada con teléfonos móviles
más la combinación de acceso a Internet y la lógica de las redes sociales, que
va del año 2000 a 2012. La industrialización de los procesos de
producción fotográfica nace con la célebre frase creada por George Eastman “You
press the button we do the rest” (Tú pulsa el botón, nosotros hacemos
el resto), acuñada en 1888 cuando patentó su primer cámara con película. Hacia
1900 Kodak era ya una marca reconocida que vendía por un dólar la cámara
Brownie con un rollo de película de 12 pies, con la que se podían tomar 100
fotografías. La frase de Kodak sintetiza un modelo de negocio de corte “tayloriano”
(organización
del trabajo referenciada a la fabricación en masa), se
convierte en paradigma industrial, tecnológico y cultural durante el siglo XIX
y XX hasta la llegada de la imagen digital.
El caso Kodak es
paradigmático en muchos sentidos. Como fundador de un imperio de la industria
de la imagen desde su nacimiento en 1880, pasando por ser el primer fabricante
en serie de una cámara con película portátil hacia 1.900 (la Brownie, que se
vendía por un dólar), para convertirse en el primer inventor de un sistema de
captura digital, sobre el cual detenta hoy alrededor de 1.100 patentes. George
Eastman es iniciador de un modelo de negocio dominante que impulsó un liderazgo
mundial y una forma de consumo y socialización de la imagen fotográfica sin
precedente. Sin embargo, la actual crisis financiera de Kodak abre una
importante reflexión sobre las claves que dominaron los modelos de negocios de
la imagen durante el siglo XX y sobre las nuevas claves que conforman el
paradigma digital. De esta forma, del modelo de negocio tradicional de Kodak
heredamos una cultura sobre la imagen y la fotografía. Los llamados “Momentos
Kodak”, representan una moral sobre la imagen que enseñó a generaciones
a ver y coleccionar “un mundo feliz” en álbumes familiares. Richard Chalfen (1987),
en Snapshots Versions of Life, profundiza en el análisis de la llamada “Cultura
Kodak”, revelando el acento en la colección de momentos de la vida privada con
el fin de estrechar y promover los lazos familiares. También heredamos una
suerte de “democratización industrial” de la imagen, con tintes globalizantes.
Tecnológicamente, al poner una cámara y la producción de imágenes al alcance de
cualquiera y culturalmente, al promover una forma de creación visual basada en
la promoción de “momentos felices” y con un alcance global.
¿Cómo pudo Kodak declararse
en suspensión de pagos y ver el fin de un modelo de negocio con tanto
potencial? Entre otros factores podríamos señalar los
siguientes: liderazgo desastroso en la estrategia diseñada y ejecutada, exceso de
confianza, falta de visión, una soberbia tan pesada como su tamaño,
anquilosamiento burocrático que aniquilo cualquier idea o aportación de sus
recursos humanos, generada principalmente por la no participación y compromiso
con la visión establecida, pero sobre todo fue el modo de resistirse a una
nueva era del mundo digital con un modelo de negocios anticuado, alejado del
consumidor de los entornos digitales, basado en la venta de película y en
la impresión. También le faltó renovar una cultura de comercialización
con características que funcionaron antes del uso común de Internet hacia 1990,
comprender un nuevo paradigma social en la forma de compartir, usar y capturar
las imágenes fotográficas, esto es, una nueva cultura social de la imagen
creada con teléfonos móviles y desarrollada mediante Internet y en las redes
sociales desde el año 2000. Las cifras del desastre dicen bien a las claras que no puede hacer una compañía que
quiere liderar y sobrevivir en el mercado donde compite. A comienzos de 2012
Kodak presentó un déficit de 6.750 millones de dólares por concepto de
pensiones, más 1.500 millones en deudas con acreedores como Amazon, Wal-Mart,
Nokia o Disney. La empresa cerró 13 plantas de manufactura, 130 laboratorios de
procesamiento de película y terminó con una plantilla de 47.000 empleados en el
año 2003. En el año 2012 contaba con una plantilla de 18.800 empleados, frente
a los 145.300 que tuvo en 1988. Hacia enero de 2012 las acciones de Kodak no
alcanzan el valor de un dólar, cuando en 1997 la acción alcanzaba casi 93
dólares. En 2004 la empresa sale del índice Dow Jones y en diciembre de 2011
abandonó el índice S&P 500 de la Bolsa neoyorkina. Kodak perdió durante 2011
cerca del 90% de su capitalización. El gran emblema norteamericano se derrumba.
En el mismo periodo Kodak pidió un crédito por 950 millones de dólares a
Citigroup, con un plazo para pagar de 18 meses con el objeto de afrontar sus
deudas y seguir operando. Los seguros de impago dictan que la empresa tiene un
92% de posibilidades de que incumpla los pagos con sus acreedores, mientras
Kodak confía en ganar los litigios por violación de sus patentes de tratamiento
de imágenes digitales, pendientes con RIM (fabricante de BlackBerry), Apple y
HTC, lo que le reportaría unos 1.000 millones de $ de liquidez. La empresa
posee casi 10.000 patentes, de las cuales, alrededor de 1.100 son usadas para
el tratamiento digital de imágenes en dispositivos diversos y teléfonos
móviles. La venta de estas patentes podría reportarle cerca de 3.000 millones
de dólares, cifra que recaudó por licencias de las mismas desde 2003. El 75% de
sus ganancias en 2011 provinieron del negocio de la imagen digital.
El ascenso de los gigantes
asiáticos como actores relevantes en la fotografía digital se inicia en 1990,
Canon, Nikon, Fuji, Olympus, y más recientes como Panasonic, Sony, LG y Samsung
aceleraron el fin del paradigma Kodak.
Un tercer momento lo representa la
llegada del móvil, como cámara fotográfica, que inaugura un nuevo paradigma
tecnológico, social y cultural de la fotografía, para dar lugar al presente
estallido de la imagen en redes como Facebook, Flickr, Twitter, YouTube o
Instagram, centradas en la capacidad de interacción del usuario. Aunque Antonio
M. Pérez, director de Kodak, negó en 2011 que la empresa piense en fabricar
teléfonos móviles, y en contradicción con Carlos Domínguez, director de Kodak
México, sólo lo sugirió; el futuro de la fotografía pasará necesariamente por
el móvil, como bien lo entendieron Apple con la fabricación del iPhone y Google
al comprar Motorola. Empresa, ésta última, con la que Kodak tiene un acuerdo de
cooperación de 10 años y con la cual lanzó en 2008 el celular Motozine ZN5
(Kodak, 2006). El futuro de Kodak podría pasar por una alianza con Google y
Motorola, para conformar la fórmula mágica: celular+cámara+Internet+redes sociales.
El nuevo paradigma industrial de la fotografía tiene nuevas claves, que hacen
que la fotografía trascienda al estatus de imagen, que tiene ante sí el reto de la
convergencia, la hibridación, la accesibilidad, la interacción, la
participación y colaboración social ante los retos de la imagen móvil.
Vivimos una época de indefinición en la orientación
del camino a tomar en el mundo empresarial, esta viene condicionada por una
crisis económica que ha salpicado a toda la sociedad. Está situación es alentada
además por una inestabilidad que se manifiesta en todas las esferas de la
sociedad a nivel, económico, político, social, cultural, etc. Esto retrae a los responsables de las compañías a la hora tomar decisiones diferentes de como se ha hecho hasta ahora, lo cual es un grave problema para el buen devenir de las empresas en el marco donde
compiten, ya que las compañías se ven azotadas por resultados económicos que en ningún caso son los esperados por sus stakeholders (accionistas, inversores,
trabajadores, etc.).
Este caos en las
organizaciones viene siendo contrarrestado por los líderes de las mismas con un
empeño por hacer de dicho caos un tema predecible, para lo cual se pone el énfasis sobre
el control, el orden y los hechos previsibles; dentro de este enfoque, los
eventos no controlables, el desorden, la incertidumbre y el caos, han sido
considerados adversos a la noción de organización, por lo tanto deben ser
eliminados de la empresa. Frente a este enfoque, autores como Nonaka,
(1988), afirman que el caos y el desorden son propiedades intrínsecas a
la organización y que las perturbaciones que sufren las organizaciones, ante
las cuales luchan los directivos, son realmente oportunidades de creación.
Es decir, una
organización manejada en forma caótica, estará en un estado de revolución
permanente, recibirá de buen agrado la inestabilidad y creará la crisis como
medio para trascender sus límites. Contrario al enfoque de orden, control y
previsión, la teoría del caos sugiere que los acontecimientos son
impredecibles, que las irregularidades son una propiedad fundamental de las
organizaciones, donde pequeñas perturbaciones pueden tener grandes efectos
(dependencia sensitiva en condiciones iniciales)
y donde el grado de desorden es alto (entropía positiva). Por lo tanto, los directivos
no pueden basarse en sistemas, reglas y procedimientos para controlar lo predecible sino que deben
prepararse para adaptarse a lo nuevo de manera continua y atrapar oportunidades
en todas partes (Mintzberg1998).
Ante esta situación los directivos deben de sacar las siguientes conclusiones:
1. La planificación a largo
plazo es difícil y en muchos caos inútil debido a lo variable que pueden ser las condiciones iniciales.
2.
Las empresas no alcanzan
un equilibrio estable debido al entorno cambiante en el que actúan.
3.
Un cambio drástico puede
producirse de forma inesperada, debido al ingreso de algo nuevo en el entorno.
4. Pueden hacerse
pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones debido al grado del orden
existente dentro del caos.
5. Se necesitan pautas para
enfrentar la complejidad y la incertidumbre.
Esto explicaría que el caos es beneficioso para tener una
organización flexible ante el crecimiento y el cambio, en lugar de una cultura
organizacional opuesta al cambio para mantener el status quo. Por esta razón
la cultura de una organización debe enfocarse en la búsqueda de nuevas ideas y
en adaptarse a los elementos de cambio, de esta forma servirá para
proteger la supervivencia de la organización bajo los cambios que depara el futuro
no predecible del negocio. Afirman los autores, que la teoría del caos también
explica el abandono de la estabilidad y el control, por la innovación; un
equilibrio prolongado sería precursor del desastre; sin embargo, el avance que
ocasiona una innovación cerraría el círculo entre la estabilidad y la complejidad.
También aseguraría el fortalecimiento de la organización por corrientes
continuas que la mantengan activa y alerta. La regeneración de una organización
puede ser mirada como un proceso de disolución del orden existente para crear
uno nuevo. Nonaka (1988) argumenta que la auto-organización es
esencialmente creación de información y, desde esta perspectiva, el proceso se
realiza a través del caos y la fluctuación. El autor considera que una
organización debe mantener condiciones de inestabilidad para crear caos o
fluctuación, lo que ampliaría la creación de información deseada para organizarse
ella misma. Además, la fluctuación entra en cooperación con la organización
para resolver sus discrepancias y formar un nuevo orden; así, la
información creada y acumulada en ese proceso se transforma en conocimiento.
Tradicionalmente,
la mayor inquietud de las compañías consiste en cómo asignar su activo principal:
el
capital. Hoy los activos intangibles, como conocimiento, compromiso,
innovación, etc., reemplazan al capital y pasan a ser el recurso crítico de cualquier compañía. Por eso, la dirección de la empresa se enfrenta al reto de
crear una organización que pueda construir procesos para generar, integrar y
apalancar los recursos más importantes, sus conocimientos y capacidades
(Cuervo, 1999). El Centro americano para la calidad y productividad (APQC)
define la gerencia del conocimiento como las estrategias y procesos de identificar,
capturar y apalancar el conocimiento para alcanzar la competitividad.
En esta situación el concepto de caos representa una evolución natural que contiene
incertidumbre en un ambiente turbulento. Aún en las situaciones más complicadas,
la naturaleza siempre se organiza ella misma como si estuviera siguiendo un
flujo; este flujo es real y tiene que ver con el concepto de la complejidad
(Dolan, 2003). Los autores consideran que aunque el caos no puede ser
controlado porque forma parte del flujo de la vida, puede ser guiado por
parámetros de comportamiento que prefieren llamar “valores” y proponen el
concepto de gerencia por valores como la herramienta que puede guiar estas
reglas no controlables hacia una dirección bien definida. Para adaptarse pues a
este entorno de turbulencia se deberían realizar una serie de acciones por las personas de las organizaciónes;
- Alcanzar metas y principios compartidos
- Generar confianza en el manejo de la incertidumbre
- Trabajar con flexibilidad
- Explorar situaciones caóticas para desarrollar la creatividad y la innovación
- Simplificar reglas y estructuras
- Fomentar la auto-organización
- Estimular la participación y colaboración (Clima Laboral)
- Crear responsabilidad social
- Crear alta calidad de relaciones interpersonales
- Cumplir con bienestar aspectos éticos y emocionales
Ante este escenario los directivos deben conocer que existe un
orden dentro del desorden, un significado dentro del cambio y un propósito en
la complejidad del cambio. El caos proporciona la dinámica del cambio y
facilita el entendimiento y control de sus complejos procesos. Aunque puede
haber procesos aleatorios y cambios complejos completamente impredecibles que
salen de nuestro control, el control del caos está dentro de nuestro control. El caos y el desorden son
pues propiedades intrínsecas a la organización hoy en día, estas perturbaciones que
sufren las compañías son realmente oportunidades de creación. Es decir, una
organización manejada en forma caótica, estará en un estado de revolución permanente,
recibirá de buen agrado la inestabilidad y creará la crisis como medio para
trascender sus límites. Aquellos directivos que ni saben ni quieren
sacar provecho de dicho caos, son los principales causantes de la inacción, el
desencanto y la frustración que lleva a las compañías al desastre.
Esconderse y parapetarse sobre su propio desconocimiento a ojos de los
colaboradores no les exime de su responsabilidad, si no que agrava más dicha
circunstancia.
El papel de las compañías en el proceso de aprendizaje es el de proveer
el contexto apropiado para desarrollar y difundir el conocimiento; además de
adquirir información, manejar con creatividad sus recursos y procesos,
adaptarse de manera oportuna a los cambios del ambiente, comprometerse con el
aprendizaje de manera continua y movilizar el talento y la experiencia de su gente
para inducir las innovaciones todo ello en un ambiente o Clima Laboral donde las personas se
sientan cómodas y comprometidas con la meta de la compañía. El punto
máximo de desarrollo de las organizaciones se logrará a través de la definición
de un conjunto de valores como son: aprendizaje, iniciativa, diversidad,
auto-organización y flexibilidad, que son esenciales para crear nuevas
oportunidades de expansión y crecimiento. La mezcla de el control y
orden permiten la consolidación; la organización necesita mezclar el uso de
esos valores (control y desarrollo) en cada situación para alcanzar un nivel de
resultados positivos tanto sociales como económicos.
Ya lo dijo José Saramago: "El caos es un orden sin descifrar".
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