ESTRATEGIAS ERRONEAS... LOS PECADOS CAPITALES DEL DIRECTIVO

En los albores del S. V ac., el joven Ciro intentaba usurpar el trono de Persia, propiedad en ese momento de su hermano mayor Artajerjes II. Con tal motivo, contrató un enorme ejército de mercenarios griegos, los famosos 10.000, que con sus pesados escudos de bronce a la espalda se incorporaron al grueso del ejército del suplantador persa. En ese momento se inicia una de los relatos más célebres de la Antigüedad, la Anábasis, que en griego clásico significa la Expedición al Interior, desde la costa de la actual Turquía hasta lo más profundo de la península de Anatolia. El contingente griego estaba formado por curtidos ex combatientes de la Guerra del Peloponeso, cuyos oídos estaban llenos de los ecos de los éxitos griegos en las batallas de Platea y Maratón. El viaje estuvo jalonado por múltiples aventuras y vicisitudes, la más determinante de las cuales fue la pírrica victoria en la batalla de Cunaxa, en la profunda Babilonia en el 401 ac., que resultó irrelevante al caer el propio Ciro. Este hecho marcó el fin de la expedición militar como tal. A partir de ese momento, los compañeros persas se cambiaron de bando y engrosaron las filas del enemigo. Los cabecillas griegos, con el general espartano Clearco al frente de ellos, fueron o bien asesinados o bien capturados por encargo del sátrapa persa Tisafernes, con lo cual los 10.000 se encontraron abandonados a su suerte en lo más profundo del Imperio Persa, sin comunicaciones ni suministros de ningún tipo. En este momento los griegos dan muestra de su carácter indómito, Tisafernes envió emisarios a los griegos, exhortándoles a deponer las armas ahora que sus jefes habían muerto. Jenofonte tomo la palabra e infundio renovados ánimos a la tropa, invitándolos a elegir nuevos jefes y reemprender la marcha, confiando en los dioses y en el propio coraje griego. Reemprendieron la marcha, bordeando el Tigris hacia las tierras de Armenia y luego al mar Negro. Siempre en guardia, saqueando las comarcas por las que pasaban, combatiendo contra los indígenas, sin caballería para perseguir a sus atacantes, los griegos dieron muestra de un temple heroico. Tisafernes no se atrevió a atacar directamente a los diez mil, se conformó con hostigar la retaguardia griega con ataques de su caballería. 

"Los Diez Mil" llegaron por fin a las montañas de Armenia. El frío de diciembre era terrible; y los griegos caminaron mucho tiempo con nieve hasta la cintura, sufriendo el azote de un viento glacial. Muchos soldados, agotados de hambre y cansancio, se tendían para dejarse morir. Más tarde llegaron a ciudades ricas en ganado, alimentos vino y cerveza, y se quedaron allí una semana para reponer fuerzas. La escena más famosa de la Anábasis es la del reencuentro de los griegos con el mar. Jenofonte cuenta como desde la retaguardia observa las filas de soldados dirigirse  a la cima de un monte, y como desde allí se lanza un tremendo griterío: Thalassa, thalassa (el mar, el mar), grito que se transmitía de unos a otros. Según llegaban a la cima del monte, se abrazaban unos a otros, estrategos con hoplitas, peltastas con capitanes, etc. Aún estaban lejos de sus hogares, se encontraban cerca de Trapezunte (Trebisonda, a orillas del mar negro) pero divisar el mar les dio grandes esperanzas de regresar a su patria, ya podía trazar un nuevo camino a lo largo de la costa para regresar a Grecia.

En cambio, para los griegos la expedición de los diez mil fue una constatación de la superioridad militar griega contra los persas. El que un ejército griego pudiese cruzar audazmente el inmenso imperio persa sin encontrar adversarios de su nivel mostraba a las claras la debilidad interna del despótico dominio persa. Y la lección de los diez mil no fue olvidada, poco más tarde le fue muy útil al espartano Agelisao, vencedor de Tisafernes, y dio ánimos e ideas a Alejandro Magno para su marcha triunfal por Asia.

“Trabajadores satisfechos, implicados en su trabajo y comprometidos con la compañía, mandos, directivos o líderes influyentes, dinámicos para desarrollar a sus colaboradores y traducir su pensamiento estratégico en nuevas realidades. Directivos conscientes de ser embajadores y guardianes de la cultura empresarial, que con sus actos refrendan la misma y son espejo del resto de trabajadores. Clientes satisfechos y fanáticos de la marca, atraídos por el irresistible atractivo de su oferta de productos y servicios. Accionistas e inversores, entusiasmados por la interesante propuesta de valor que la empresa promete a futuro.” Esto que describo no son los Reyes Magos del mundo empresarial si no que es el perfil de una compañía triunfadora, donde todo el mundo empuja en la misma dirección en busca de la meta fijada por dicha organización y sus directivos.

Por difícil que pueda parecer, estas compañías existen, son aquellas donde directivos y colaboradores se unen en torno a una Misión empresarial significativa que motiva a la acción; se adjudican una Visión inspiradora para potenciar la implicación y el compromiso; y comparten sus ideas y pensamiento estratégico, para apoyar procesos de transformación organizativa, que se nutren del significado y propósito de valores corporativos implícitos en la cultura empresarial, para conquistar metas operativas, alcanzar objetivos de mercado así como para satisfacer los indicadores financieros. 

Vivimos tiempos de cambio  profundo en la sociedad, la educación, cultura, empresa, negocios, etc., todos estos cambios están reconfigurando un escenario de ruptura con el modelo establecido hasta ahora, que se basaba fundamentalmente en la predictibilidad. Del mundo de la empresa todos los días leemos noticias que nos informan de compañías que antes eran referencia en su sector como eran las tecnológicas, que ahora están pasando graves dificultades, véase AOL o Yahoo, y en otros sectores por ejemplo American Airlines o Coca-Cola, con caída de ingresos e incumplimiento de objetivos. El problema actual de las compañías se ve agravado por un escenario en el cual la economía  mundial tiene un crecimiento que es el más suave de los últimos 20 años, a esto hay que sumar una caída del consumo que ha producido que muchas compañías hayan entrado en una espiral bajista de ingresos acuciada por una competitividad enorme dentro de su sector. 

Por otro lado al coctel anteriormente descrito hay que sumar que existen amplias capas de ciudadanos con bajos ingresos (pensionistas, asalariados, etc.), los cuales sufren un estancamiento salarial combinado con un incremento del coste de la vida, lo cual limita su poder de compra y congela su consumo. Véase por ejemplo lo que ocurre en el sector de las telecomunicaciones en España. En los últimos cinco años por ejemplo, el negocio ha entrado en una espiral deflacionaria cayendo en más de un 25% en términos acumulados y aún no se ha detenido su deterioro ya que en los dos últimos años la caída interanual ha sido próxima al 8%. El negocio de los operadores de telecomunicaciones ha disminuido más de un 20% durante dicho periodo, mientras que los operadores audiovisuales lo han hecho en más de un 30%.

Para defenderse las compañías no tienen más defensa que ser más veloces, eficientes, productivas, así como mejorar el servicio al cliente tratando de sorprenderlo con productos y servicios que deleiten su gusto. Esto que puede parecer sencillo, se vuelve un calvario cuando las personas que integran las plantillas de las compañías no están alineadas con los objetivos de las mismas, dicho alineamiento viene diagnosticado por diferentes herramientas que evalúan en su conjunto el Clima Organizacional de la misma. Llegados pues a esta situación, ¿cuál sería la principal causa que lleva a esta situación?...Habría que decir que fundamentalmente una, el mal liderazgo de sus directivos.

Esta situación de no alineamiento viene motivada por toda una serie de factores, entre los que podríamos señalar: desapego con la dirección, objetivos inalcanzables, liderazgos tóxicos dentro de la estructura jerárquica, comunicación deficiente como por ejemplo; (comunicar una imagen que para  nada se contrasta con la realidad que vive el trabajador dentro de la compañía), toma de decisiones despóticas, promociones arbitrarias, no escuchar a la plantilla,  etc. 

Recientes estudios y análisis realizados por la consultora Mckinsey constata que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es un gap o crecimiento muy destacable en términos económicos.

Estos liderazgos directivos deficientes vienen contrastados por pobres indicadores económicos que se manifiestan trimestre a trimestre, los cuales vienen precedidos de una estrategia equivocada. Esto conduce a la compañía a una situación límite, lo cual traerá permanentemente ajustes de capacidad, llámense (ERE, recursos materiales u otros), con ello se trata de mantener un equilibrio entre los  recursos necesarios y la cuota de mercado. Sydney Finkelstein, profesor de Management de la escuela de negocios americana Tuck y autor del libro “Why Smart Executives Fail” (Por qué fallan los directivos inteligentes), después de estudiar a 50 grandes multinacionales encontró las razones que justificaron la quiebra de grandes compañías como Enron, Tyco o WorldCom. Son lo que coloquialmente se llaman los siete pecados capitales de un mal directivo:

1.- El directivo cree que él y su compañía dominan el sector. Esta creencia está fundamentada en un exceso de confianza, lo cual le impide ver la correcta realidad de los cambios que van surgiendo. Estos directivos están convencidos de todo el mundo en la organización están allí para desarrollar su visión personal, no permitiendo ninguna opinión discordante. Una señal que alerta de dicha situación es la falta de respeto hacia sus colaboradores.

2.- El directivo se identifica tanto con la organización que no existen barreras entre sus intereses personales y los de la compañía. Es importante que el directivo tenga su compromiso alineado con la meta de la compañía, el problema surge cuando el mismo considera la compañía como "imperio privado" según el autor, por lo que utiliza la compañía y sus recursos materiales y humanos para sus propios fines.

3.- El directivo piensa que lo sabe todo. Este hábito responde a la imagen que tenemos del líder dinámico que toma docenas de decisiones al minuto y que en segundos es capaz de solucionar las cuestiones que no han sabido resolver el resto de profesionales durante días. El problema surge porque los líderes que tienden a actuar de esta manera no son capaces de valorar las ramificaciones de sus decisiones y peor aún, como creen que tienen todas las respuestas no están abiertos a aprender nuevas alternativas, ni a escuchar las sugerencias de sus colaboradores. La alerta se manifiesta cuando el líder no tiene seguidores reales.

 4.- El directivo elimina de forma implacable a todo aquel que no es fiel seguidor. Con este comportamiento surgen los súbditos, lo cual cercena toda oportunidad de detectar y corregir los problemas cuando se manifiestan. Esto genera voces discordantes que manifiestan su discrepancia por la espalda de dichos líderes, resintiéndose la organización, pues los profesionales van a comentar la situación entre ellos sin que salga a la luz, deteriorando la imagen de dichos directivos. Una señal de alerta de dicha situación es el despido interior de dichos colaboradores, hacer lo mínimo sin que les llamen la atención, guardándose parte de sus capacidades en la labor que realiza diariamente.

5.- El directivo se centra en su imagen. El problema surge cuando se convierte en una obsesión y en vez de trabajar para lograr resultados, se contentan con trabajar para que parezca que los objetivos se están cumpliendo. Dedican tanto tiempo a las relaciones externas de imagen que no tienen tiempo para los detalles operacionales ni para dirigir sus organizaciones.

6.-  El directivo infravalora las dificultades. Su convencimiento hace que no valore la dificultad de lograr la visión establecida. No está dispuesto a volver a plantearse si es conveniente modificarla y ajustarla a expectativas más realistas o cambiarla si las circunstancias así lo requieren. La alerta surge cuando hace una excesiva promoción  de dicha visión.

7.- El directivo se aferra a lo que funciono antes. Mantiene comportamientos y  metodologías que tuvieron éxito en otras circunstancias y es incapaz de innovar y plantearse nuevas alternativas motivadas por pésimos resultados, llámense de tipo: ingresos económicos, ratios de ICC (índice de clima y compromiso, etc.). La alarma se produce cuando el directivo habla constantemente de los datos del pasado.

Las organizaciones que impregnan con sus valores todos los actos que realizan y los incorporan a sus prácticas, procesos y sistemas, tendrán una mayor oportunidad de afrontar con éxito escenarios de crisis que pudiesen comprometer la tranquilidad de sus trabajadores, afectar a su competitividad, deteriorar los resultados económicos y en resumen, comprometer la viabilidad futura de la compañía. 

Por todo lo dicho anteriormente, las personas son y serán el valor seguro como en la entrada de este post, los 10000, ya que con su valor y coraje es como se podrá competir en el escenario actual. Esta es la única herramienta que garantiza la consecución de las metas fijadas por las compañías, aquellos directivos que no comprendan que su bienestar y su participación de forma activa son fundamentales para triunfar,  la realidad les hará fedatarios de su propio fracaso.

Ya lo dijo Napoleón: "No hay que temer a los que tienen otra opinión, sino a aquellos que tienen otra opinión pero son demasiado cobardes para manifestarla".