Jack
Welch fue reconocido como el mejor ejecutivo del siglo XX según la revista
Fortune, entre sus logros tras sus 20 años al frente de GE, Welch multiplicó
los beneficios por 40 y convirtió a la compañía en un monstruo cuyo valor
bursátil rondo los 530.000 millones de dólares, más de 100 billones de pesetas,
y con 340.000 empleados (más los 120.000 de Honeywell) firma que adquirió antes
de irse, convirtiéndose en la mayor compañía por capitalización bursátil del
mundo. Una de las cosas que menos se comenta es que dejo los deberes hechos
cuando abandono la compañía, cuando se fue tenía tres candidatos creíbles a
ocupar su puesto, de los cuales eligió a Jeffrey Immelt, los otros dos se
fueron a dirigir grandes corporaciones americanas. Preparar la continuidad y la
sucesión cuando uno se va es una de las tareas más importantes de un líder, por
no decir quizás la más importante.
Se
cuenta la siguiente anécdota de Welch, siendo Director General de General
Electric se obsesionó con que el tubo de los equipos de resonancia magnética
debían ser más anchos porque a las personas les podía generar claustrofobia.
General Electric era uno de los grandes fabricantes de este tipo de equipos
médicos y lo sigue siendo en la actualidad. Welch comenzó a preguntarle con
insistencia a los médicos que trabajaban en General Electric que les parecía
esa idea y siempre obtenía la misma respuesta: "lo estudiaremos". Por
ese entonces, se rumoreaba que Hitachi, competidor de General Electric iba a
sacar un equipo de esas características con el tubo más ancho. Un año después
Hitachi sacó al mercado un equipo de resonancia magnética con el tubo más ancho
y sin perder calidad en la imagen. A General Electric le costó dos años lograr
alcanzar a Hitachi en dichos equipos. Welch se castigaba a si mismo por no
haber sido más pesado y haber insistido más. De nada sirve decir "sabía
que eso iba a suceder" como muchas veces sucede. Eso es una excusa muy
burda para evitar quedar mal. Si uno sabe que algo va a suceder y no
quiere que suceda, debe trabajar para ello. Los líderes exitosos insisten en
sus pensamientos con una curiosidad que raya la incredulidad.
Muchas compañías se encuentran en
estos momentos atravesando una situación difícil, esta tiene sus principales
causas en una larga crisis que se prolongó desde el año 2008 y que ha empezado
a remitir tibiamente a lo largo del 2015. Durante los últimos siete años
las compañías se han lastrado con los siguientes problemas: fuerte
endeudamiento, pérdida de clientes, disminución de ingresos, indicadores de
Clima Laboral malos, etc. Para abordar dicha situación muchas se han embarcado
en programas estratégicos con el fin de adaptarse a esta nueva era digital, la
cual ha empezado a impactar en los procesos productivos de las mismas,
generando fuerte ventaja competitiva en aquellas que ya han empezado a
adaptarse a esta nueva era digital o que son hijos de la misma, como por
ejemplo; Airbnb, Facebook, Google, etc.
En
Estados Unidos, más de 14 millones de empleos están en el aire, según el
presidente de General Electric, Jeffrey Immelt, en los próximos tres años, el
75% de los trabajos de administración y finanzas de la multinacional
estadounidense estarán digitalizados. Por tanto, la principal tarea del líder
es re-imaginar las nuevas tareas que surgirán en la empresa digital. El líder
de esta nueva época tiene que explotar el talento y las capacidades de sus
recursos humanos y con ello transformar la compañía generando valor
añadido, que le de ventaja competitiva frente a sus rivales. Pero para
alcanzar dicha situación es necesario la implantación de las nuevas
herramientas digitales como: las redes sociales, la nube, el big
data, etc. Estas deben de estar integradas en toda la cadena
productiva facilitando y eliminando todas las ineficiencias que se tenga de
extremo a extremo en la compañía, el mapeo de la compañía nos ofrecerá una
visión de dichas ineficiencias y las herramientas que se pueden utilizar. Cualquier compañía
que no aborde el nuevo reto, entregará sus ventajas competitivas, verá
afectada su productividad, y comprometerá su salud financiera, si directivos y
líderes, continúan apegados a símbolos y premisas de una tradición corporativa,
desfasada de la realidad y ayuna de objetivos estratégicos relevantes
para los inciertos tiempos que corren.
Las
compañías se ven sometidas a un entorno de cambio acelerado, para
sobrevivir no hay otra opción que apostar por la innovación como
principal motor de reinvención empresarial. En entornos tan volátiles e inciertos
como los actuales donde las empresas compiten, las compañías realizan
join venture con otras, se expanden, afrontan crisis financieras, se
atreven a innovar, se fusionan entre sí, y finalmente, desaparecen; es
evidente la aceleración de las transformaciones empresariales, instigadas
por la revolución digital. Sus efectos se evidencian en
la reducción de las expectativas de vida de las compañías así
como por el acortamiento de los ciclos de vida de los
productos ofertados en mercados muy volátiles y competitivos.
Una compañía depende de los
talentos reclutados, desarrollados y retenidos por los directivos, pero para
transformarla hay que abordar los nuevos retos que aparecen con personas de
talento y pasión por lo que hacen, “que superen las expectativas”. Para
ello es fundamental que el líder se involucre en la estrategia, facilitando y
eliminando todas aquellas dificultades que puedan surgir. Las compañías tienen
que dotarse de personas libres, con criterio, con puntos de vista
diferentes, valientes, que discrepen cuando no están de acuerdo, con ello
conseguiremos que se elimine la uniformidad, factor que lastra muchas compañías
convirtiendo en gregarios o súbditos a las personas, sin ningún valor añadido
en la misión que tiene establecida la misma. Pero esto requiere de
líderes con criterios y visiones diferentes a los que llevaron a las compañías
a estar en la situación límite actual.
Es
importante mencionar que no por ser jefe uno es líder, ni por ser líder uno
llega a jefe tampoco.
Quizá la primera es la más importante: muchos jefes, directores, consejeros
delegados, presidentes, sienten que por su condición de tal, la empresa los
seguirá, craso error. Uno podrá ser jefe y sus empleados podrán
hacer las cosas por el simple hecho de que se les manda hacer algo, sin embargo
esto no es lo ideal, sino que lo ideal es que sus empleados hagan las cosas
porque su líder les transmitió el convencimiento de que lo que están haciendo
es lo mejor para todos y ellos lo creen así también. Es de sentido común
pensar, que el ejecutivo que puso en una situación difícil a su compañía no
puede ser él que la venga a salvar la misma, ya que antes de llegar a dicha
situación, ni escucho las opiniones discrepantes, ni dio opción a que
aparecieran las mismas por el entorno coercitivo y de miedo que genero dentro
de la misma, ni tiene la credibilidad de las personas que integran la compañía
para hacerla avanzar a otra situación, sus antecedentes le delatan.
El nuevo líder digital debe
saber gestionar los obstáculos y las barreras, tiene que involucrarse en la
estrategia de la compañía y hacer desaparecer todos los impedimentos que
surjan, muchos de estos impedimentos viene de “formas de hacer o
costumbres”, los cuales lastran y dificultan a la persona para abordar los
retos. Uno de los mayores retos que tiene un líder hoy en día es el factor del “desaprender”
dentro de los equipos de trabajo. Si el ser humano es fantástico para
establecer estrategias en el aprendizaje, es muy torpe estableciendo las mismas
para el desaprendizaje, buscando con ello que surja la creatividad de la
persona. Para ello surge la necesidad de abordar los problemas desde el
pensamiento lateral (Edward de Bono), el cual nos hace ver las cuestiones desde
diferentes ángulos. Sin embargo nos encontramos con otro grave problema, es el
fracaso. El fracaso lleva aparejado un estigma sobre la
persona que intenta avanzar por caminos desconocidos. Conseguir el liderazgo en
una organización pasa por anteponer la motivación del equipo, la
adaptación, asumir riesgos, fomentar la creatividad y buscar oportunidades
a tareas propias de la gestión como mantener las rutinas productivas, la
competitividad, la estabilidad y el orden. El líder debe asumir que la pasión e
iniciativa de una persona va en la mayoría de las ocasiones ligada al fracaso
cuando se intentan abrir vías nuevas en el emprendimiento, desconocer este
punto es no entender para nada lo que es la innovación y la creatividad.
Se deduce entonces, que la
innovación, y no la excelencia operativa o la ingeniería financiera,
sea la principal línea de competitividad que un líder debe seguir en su
compañía. Las compañías se encuentran metidas en un nuevo orden
empresarial, en el cual se demandará que construyan nuevas
competencias, que doten a la empresa de la agilidad y flexibilidad
necesarias, para adaptarse a nuevas y cambiantes circunstancias del negocio, y
con ello llevar la pauta del mercado donde compite. Aquellas que no aborden dichos
retos, se verán sometidas a un escenario donde la compañía transitará por un
escenario de destrucción paulatina de valor de sus negocios hacia una
inexorable extinción de la empresa, será simplemente cuestión de tiempo.
Es ahora o
nunca, el momento
apropiado en las compañías para rediseñar procesos, evaluar su cultura,
cuestionar los objetivos estratégicos, analizar la visión del
liderazgo, valorar el compromiso (Clima Laboral) de las personas en la compañía y reflexionar sobre la actitud directiva establecida, si se desea que la
organización no trascienda a la irrelevancia competitiva a la que eventualmente
estaría expuesta si no logra urdir los procesos de transformación que
contribuyan a mejorar su perfil competitivo.
Ya lo dijo Jack
Welch:"No hay que gestionar de manera tranquila y racional, tenemos
que estar al borde de lo lunático'. Tiempos difíciles, en los que sólo
triunfarán los que quieran el cambio".
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