Para
la gente corriente, Grigori Perelmán será un loco por haber rechazado el millón
de dólares de recompensa que le otorgó el Instituto Clay de Matemáticas
(Massachusetts, EE UU) por haber resuelto la conjetura de Poincaré -uno de los
siete problemas del milenio-, y se negó a recibirlo a pesar de vivir con su
madre en precarias condiciones. Antes del millón de dólares, Grisha había
rechazado un premio de la Sociedad Matemática Europea y luego hizo lo mismo con
la medalla Fields, llamada frecuentemente el Nobel de las Matemáticas, que
debería haber recibido en Madrid en 2006, durante el Congreso Internacional. Su
vida transcurre en un completo encierro con respecto a la sociedad, pues Grisha
ya no se comunica con nadie, a excepción de su madre; se niega a conceder
entrevistas, no responde si a uno se le ocurre ir a verlo y tocar a la puerta
de su apartamento, e incluso ha roto todos los vínculos con la mayoría de sus
antiguos colegas y maestros. Grisha ingresó en 1976 -recién cumplidos los 10
años- en el círculo de matemáticas que funcionaba en el Palacio de Pioneros de
Leningrado. Estos centros de élite, repartidos por la URSS, eran como grandes
clubes donde funcionaban numerosos círculos para niños: de matemáticas, de
ajedrez, de deportes, de música... Grisha, de hecho, llegó al Palacio de
Pioneros de Leningrado sabiendo ya tocar el violín, instrumento que también
había estudiado su madre, que era profesora de matemáticas en una escuela. A
pesar de sus excentricidades y de su dificultad para comunicarse con otros,
Perelman siguió su carrera matemática con relativa normalidad, sobre todo
gracias a las personas que, viendo su talento, lo protegieron y consiguieron
que fuera admitido en la discriminatoria Facultad de Matemáticas de la
Universidad de Leningrado, que solo aceptaba a dos judíos al año. La táctica
seguida para ello fue conseguir que Perelman formara parte del equipo olímpico
ruso de matemáticas, ya que sus miembros ingresaban automáticamente en la
Universidad que eligieran. Grisha no solo lo consiguió, sino que logró un
extraordinario resultado en las Olimpiadas de Budapest: 42 problemas resueltos
de un total de 42. A los 29 años, estando en EE UU, la Universidad de Princeton
mostró interés por contratarlo como profesor asistente, pero él se negó a
presentar un currículo; dijo que si lo querían, que le dieran un puesto de
profesor titular. No lo hicieron y lo lamentarán siempre.
Perelman
fue a Princeton a principios de 1995 a dar una conferencia sobre su prueba de
la Conjetura del alma (Soul
conjecture) y para entonces se había convertido ya en el mejor
geómetra del mundo. Él había rechazado previamente un prestigioso premio de la Sociedad Matemática Europea,
y al parecer dijo que sentía que el comité del premio no estaba cualificado para evaluar
su trabajo, incluso positivamente. Todo
apunta a que empezó a irritarle la idea de que otra persona pudiera juzgar su
trabajo, cuando él se consideraba ya el mejor del mundo. Además vivía bajo una
enorme autoexigencia, que le llevaba a considerar que no era merecedor del
premio en cuestión, entre otros motivos, porque no había completado su trabajo
todavía. Esta conciencia de su superioridad unida a su rigidez moral -modelada
en torno a la figura ideal de Alexándrov, con la exigencia de decir siempre la
verdad y solo la verdad- es lo que, según quienes le conocieron, le lleva a
rechazar ese premio y otros posteriores.
En la sociedad actual donde los individuos gozan de
una comunicación prácticamente total en tiempo real dentro de su compañía, la
creación de comités sigue siendo asumida como un elemento fundamental por los
directivos en aquellas organizaciones de tipo jerárquico, todo lo contrario de lo que hacen
las ágiles y rápidas compañías conocidas como startup. Fue Napoleón el
gran estratega y conquistador al que se le atribuye un dicho que –al menos– sirve para reflexionar: “cuando quiero que un asunto no se resuelva, lo encomiendo a un
comité”. Parece pues que no se debería mirar para otro lado cuando a
nuestro alrededor observamos ejemplos donde se han instaurado dichos
comités con resultados francamente mejorables. Si los fans o discípulos de dichas jerarquías defienden
las ventajas que proporcionan, no es menos cierto que esconden muchas veces la
incapacidad de resolver los problemas diluyendo las responsabilidad en un ente
sin personalidad humana. Por lo expuesto, se deduce fácilmente que trabajar en
comités tendrá ventajas o inconvenientes según las temáticas que se traten y las
personas que lo integran. Los temas complejos requieren más de un punto de
vista, especialización, división de funciones, etc. Pueden favorecer la creatividad
si el ambiente de trabajo es propicio y facilitar la objetividad cuando hace
falta corregir visiones demasiado subjetivas acerca de los problemas, el
concurso de varias personas para decidir algo puede ser la ocasión de un
constante dilatar soluciones. Es preciso ser firme y exigente en la forma de
trabajar para llegar a conclusiones operativas en cada sesión y no aplazarlas
por motivos diversos: ausencia de algún
miembro, discusiones interminables, no contar con los datos necesarios antes
del inicio de la sesión, impuntualidad, etc. Hay cuestiones que, por la escasa
importancia que tienen, no justifican formar un comité; se desgastan
inútilmente las personas y se termina perdiendo el tiempo. Además, hay que
dosificar la cantidad de comités y reuniones a las que una persona puede atender.
Si fueran excesivas las reuniones semanales a las que tiene que acudir por su
presencia en varios comités, es dudoso que pueda resistir físicamente o actuar
con eficacia. Pero el punto fundamental que hay que evitar es la disolución de
responsabilidades en el conjunto del comité. Hay personas que tienen
una gran tendencia a esconderse en el anonimato, sin hacerse cargo personalmente
de la decisión tomada. Por este y otros motivos son recomendables las actas, en
las que también conviene evitar la excesiva influencia del secretario o persona que escribe y anota las resoluciones de dicho comité. Cuando en un comité aparece el término “análisis”
es sinónimo de “parálisis”, es por esto que hay que estar atento y detectar cuando un comité funciona o no.
Hasta aquí la explicación de porqué debe haber comités
en las compañías jerarquizadas, con más de siglo y medio de historia en dicha
teoría organizativa según Henry Fayol.
Hace un tiempo no muy
lejano los principales problemas que sufrían las empresas eran de ejecución, de
incapacidad de gestionar la demanda. En este contexto la eficiencia y el
proceso repetitivo se volvieron necesarios, acercando inexorablemente a las
compañías hacia la burocracia. En la situación actual, consecuencia del
imperativo de la rapidez y flexibilidad, necesitamos organizaciones extremadamente
ágiles donde la burocracia no tenga cabida. Es algo que aunque se dice y
pregona mucho por directivos en sus conferencias y charlas con sus plantillas, términos
como; “debemos de dejar de hacer…”, “consumimos muchos recursos
innecesariamente…”, etc., los mismos pretenden hacer ver a las personas
que hay que salir de la zona de confort ya que la realidad nos obliga por
circunstancias relacionadas con la eficiencia, competitividad, beneficios y
otras variables que lastran a las compañías y las condenan a la tumba. Una de
las razones según Jobs de que Appel sea
una gigantesca startup y no existan
comités es que las personas que lideran un área no requieren de seguimiento o
supervisión, el sistema y engranaje de la compañía hace que cada parte
cumpla y realice su tarea para que el conjunto consiga sus objetivos. La clave está en obsesionarse menos con
planificar y controlar hasta el último detalle y más con ejecutar pronto y bien.
La apertura y transparencia son dos de las características esenciales que tiene
que tener la empresa, no debe ni puede haber torreones aislados dentro del
castillo (compañía). Para esto hay que tener una plantilla con un sentimiento
colaborativo entre áreas, donde la comunicación es la palanca clave que hace
que se movilice el compromiso de las personas. Es gracias a esa comunicación
que las personas adoptan un rol proactivo en base a su convencimiento de que la
colaboración es la mejor opción para alcanzar los fines de la empresa. Para
ello la redarquía surge
como elemento clave en esa forma de organización óptima, la realidad es que en este
momento esto es una fantasía en muchas compañías de este país, es por ello que en esas compañías se generan toda una serie de disfunciones como: escasa
comunicación entre niveles, desconexión entre lo que sucede “arriba” y la
realidad, demasiados planificando y pocos ejecutando…etc.
La red o redarquía nos enseña cada día
que compartir crea valor, y que todos podemos aprender, desarrollarnos, crear e
innovar en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la
confianza. La más primitiva de nuestras necesidades como seres humanos,
la de comunicarnos y estar conectados a los demás, nos conduce sin que nada podamos
hacer por evitarlo a una nueva era: la era de la colaboración. La
esencia de esta nueva era es la colaboración masiva, que se ha convertido ya en
un fenómeno imparable, propulsado por la llegada a nuestras escuelas y
organizaciones de la primera generación de jóvenes “nativos digitales”, por
la creación de nuevas estructuras sociales que superan en complejidad a todas
las anteriores, y por la emergencia de nuevos modelos de creación de valor
basados en la colaboración abierta entre comunidades globales. En definitiva,
podemos decir que la nueva era supone cambios substanciales en la propia
naturaleza de nuestra sociedad, tiene un impacto profundo en nuestras
instituciones y modelos de gobierno corporativo en las compañías, y nos
presenta retos que no hemos visto con anterioridad. El compartir crea valor y
sinergia entre las personas que componen las compañías, la red se ha convertido
en una poderosa plataforma de colaboración que ésta permitiendo el nacimiento
de nuevas estructuras sociales, formadas por personas que colaboran de forma
abierta y libre, sin jerarquías, desinteresadamente, en relaciones horizontales
entre pares, aprendiendo y creando de forma colaborativa, en red.
De la redarquía en la
actualidad por ejemplo surgen verdaderos países virtuales como Facebook, con
más de 1.600 millones de habitantes, basados en la transparencia, la
autenticidad, la reciprocidad y la confianza como formas de creación de riqueza
colectiva. Para
conseguir esta redarquía hay que ir hacia organizaciones mucho más planas y diversas que las
actuales, donde el mérito para liderar no venga de los años que se han pasado “chupando banquillo” sino
del valor real que aporte cada persona a la compañía. Los expertos en el tema
dicen que la mejor forma de evaluar el futuro de una empresa es enfrentar el
organigrama “formal” con la lista de personas que más valor aportan a la
empresa; si no cuadra, el futuro de la compañía está amenazado…
Organización disruptiva
Ya lo dijo Nassim Taleb: “Éste es un nuevo mundo dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y para abordar los nuevos retos, debemos asumir que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”.
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