Thales de Mileto nació: alrededor
del año 640 a.c en Mileto, Asia Menor (ahora Turquía) Thales era un hombre que
se destacó en varias áreas: comerciante, hábil en ingeniería, astrónomo,
geómetra Thales era considerado uno de los siete sabios de Grecia.
Sobresale especialmente porque en sus teoremas geométricos aparecen los inicios
del concepto de demostración y se podría decir que son el punto de partida en
el proceso de organización racional de las matemáticas. El principal mérito de Thales
es que es la primera persona de su época que rompe con las explicaciones del
mundo basada en mitos para hacerlo sobre explicaciones con una cierta
racionalidad científica. De sus pensamientos han llegado dos ideas originales
que explicaban su visión. La primera es, “incluso los seres
aparentemente inanimados pueden estar vivos: el mundo está lleno de dioses”. Y
la segunda, “la fuente y el principio de todas las cosas es el agua”.
De él se cuenta la siguiente anécdota.
Una noche Thales estaba observando el cielo y tropezó.
Un sirviente lo levantó y le dijo:
-Cómo pretendes entender lo que pasa en el
cielo, si no puedes ver lo que está a tus pies.
Se cuenta que comparando la sombra de un bastón y la
sombra de las pirámides, Thales midió, por semejanza, sus
alturas respectivas. La proporcionalidad entre los segmentos que las rectas
paralelas determinan en otras rectas dio lugar a lo que hoy se conoce como el Teorema
de Thales.
Las
diferentes culturas en la humanidad siempre atribuyeron gran valor al
conocimiento y a la sabiduría. El conocimiento, producto de la mente humana,
tiene su origen en los sentidos y sus prolongaciones y continúa de manera
abstracta mediante el razonamiento lógico y la reflexión. En todas
las culturas se adquiere, conserva y trasmite una gran cantidad de
conocimientos que en cada momento histórico se consideran vitales para la
supervivencia, y también, otros conocimientos que sin ser estrictamente
necesarios para la vida, contribuyen a enriquecer el espíritu del hombre.
Las innovaciones tecnológicas han
llevado a nuevos modelos de producción y de transformación social y económica
sin los cuales la humanidad no hubiese llegado al estado en que se encuentra
actualmente. Como resultado de una definición de oportunidades dictada
por los nuevos paradigmas, muchos autores como Alvin Toffler,
Peter Drucker o Peter Senge, vienen
defendiendo la tesis en favor del uso estratégico de la información y del
conocimiento para garantizar el éxito de los procesos de planificación y
desarrollo de las compañías y los negocios. Incluso, las
transformaciones generadas por las tecnologías de la información en la economía
mundial hacen tambalearse los marcos de referencia metodológicos de la ciencia
económica, para dar surgimiento a la llamada "nueva economía”.
Sin
embargo frente a lo dicho anteriormente nos encontramos con compañías o
instituciones que han perseguido y arrinconado el conocimiento que atesoran las personas
de una cierta edad, (mayores de 50 años), en aras de ajustar los gastos
de gestión y operación de dichas compañías, ante una falta de estrategia clamorosa
que ha traído como consecuencia un empobrecimiento de las mismas. Esto
se ha manifestado en kpi´s de gestión mediocres como pueden ser: cuota
de mercado, ingresos por operaciones, capitalización de la compañía, deuda
financiera, etc. Estos empleados que han
visto limitado su crecimiento y desarrollo dentro de la compañía en aras de
ajustar dichos gastos de explotación a través de ERES laborales, han pasado por un complejo
proceso para adquirir dicho conocimiento, son los cuatro pasos del aprendizaje:
- La Incompetencia Inconsciente: es el desconocimiento de la ignorancia. Es la situación que se produce cuando ni siquiera se sabe que existe una materia (porque nunca se ha oído hablar de ella, por ejemplo).
- La Incompetencia Consciente: es el conocimiento de la ignorancia.
- La Competencia Consciente: es el conocimiento de lo que se sabe. Soy consciente de mis límites.
- La cuarta fase del ciclo es la Competencia Inconsciente: es el objetivo máximo de todo aprendizaje, en el que el conocimiento fluye y los límites se desvanecen. Es esa habilidad de los que saben tanto que les hace parecer naturales.
El objetivo
de todo aprendizaje es llevarnos a la cuarta fase del ciclo. Y para llegar a la
cuarta fase hay que pasar por alguna de las anteriores.
Si
hubiera que señalar la primera causa de pérdida de talento, la principal sería
la baja o mala calidad directiva. El oficio de liderar personas tiene que focalizarse
en fijar un rumbo en el que confluyan intereses de empresa y de trabajadores
que comparten un mismo fin; una convergencia que, de no producirse, ocasiona un
no alineamiento de los empleados con los objetivos. La mediocridad
en el liderazgo produce escenarios insignificantes, siembran el desencanto y
desinterés, esto se traduce en mandos y directivos incompetentes que hacen
germinar la frustración y cosechan el rechazo. Son los famosos jefes tóxicos, los
cuales crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son
fuente de destrucción de valor dentro de las compañías y sus principales
virtudes son las de desorientar, quitar la ilusión, provocar desvinculación, aniquilar el compromiso y por último hacer que
el empleado pase al despido interior. En resumen esta falta de expectativas
crea una insatisfacción e infelicidad que sirve para que los empleados se doten
de argumentos sólidos para abandonar dicha empresa. Por el contrario, los
directivos ejemplares aciertan a transformar la causa común en un motivo que
merece la pena abrazar. Satisfacción y resignación son dos actitudes que
conjugan mal con profesionalidad, cualidad que armoniza con atributos tales como
implicación, inquietud e inconformismo que perfilan al empleado como un sujeto que
aspira al crecimiento personal. Esto es, incrementar sus
competencias, poder influir en su trabajo para mejorar el resultado de su
actividad, demostrarse que es capaz de desarrollar su potencial y sentirse apto
para obtener mejores frutos como consecuencia de su progresiva madurez
profesional y de su consiguiente evolución contributiva.
Las
políticas de contención de gastos inciden
en la regresión de activos, tales como el progreso competencial, el desarrollo
del conocimiento, la innovación, el freno tecnológico, la proporcionalidad de
medios o las condiciones laborales son medidas delicadas que conviene calibrar
detenidamente cuando hay que reducir inversiones, porque impactan lesivamente en el
factor humano y quizá haya otros capítulos reductibles cuya limitación de
gastos se comprenda mejor por todos los empleados de la compañía.
Evidentemente la pérdida de estatus
profesional ocasiona quiebras de fidelidad. Hay casos sangrantes donde un
profesional es ascendido, por política de compañía, por encima
de otro, una razón poderosa para cambiar cuando los motivos son diversos y
manifiestamente ajenos al desempeño de quien ha sido “saltado” por quien todavía
no ha demostrado merecerlo y es más joven. Ser considerado con los empleados, mantenerlos debidamente informados, procurar
ocasiones para que avancen, estimular su iniciativa, desarrollar su potencial,
proponerles retos, reconocer sus méritos personales, darles visibilidad interna
y externa, crear vínculos consistentes, coordinar sus actuaciones, aportar
criterios fundados, fijar metas, planificar el suceder, hacer predecible en
cierto modo el futuro son, entre otros, ingredientes necesarios para conseguir
el efecto de vincular. La incompetencia, la falta de criterio, los bandazos, la
sorpresa, la insustancialidad son elementos perturbadores del compromiso que
provocan desvinculación. Actualmente se conoce que un mal ambiente o
Clima Laboral impacta de lleno en los resultados económicos de una compañía, lo
cual apremia y obliga a gestionar dicha variable para avanzar posiciones en esa
pendiente que media entre lo nocivo y saludable. Si una compañía y sus
directivos omiten dicha situación, se encontrará en un bucle de destrucción de
valor permanente que obligará a los directivos a realizar ajustes continuamente
para adaptar sus capacidades a los ingresos que tienen. En esos ajustes por
desgracia el gran perdedor será siempre el conocimiento, ya que quien atesora
el mismo por norma general son aquellos empleados de cierta edad a los cuales
se invitará a salir de dicha compañía.
Los
argumentos que cada empresa aduce a la hora de justificar las prejubilaciones son
muy amplios y de muy diversa índole: respuesta a fusiones, absorciones,
adquisiciones, nueva situación de competencia de mercado, cambios en la
orientación de negocio, obsolescencia de los conocimientos de los trabajadores
como consecuencia de la evolución de las tecnologías, etc. Las respuestas a las
principales causas del plan de prejubilaciones son las mismas que en cualquier
reestructuración: reducción de costes a través de la reducción de plantilla. El
objetivo de las prejubilaciones no es tanto el de rejuvenecer la plantilla sustituyendo
a los más mayores de la empresa por las nuevas generaciones, sino
el de reducir los costes salariales.
Existe un estudio efectuado por la escuela de negocios IESE, efectuado sobre el tema de los ERES
en las compañías que han abordado dicha situación, en el mismo se resaltan varios aspectos
negativos relevantes de dichos planes:
- En los planes de prejubilación de las grandes empresas no existe un análisis estratégico previo de carácter cualitativo sobre las consecuencias que producen las prejubilaciones en la empresa: pérdida de capital intelectual, pérdida de talento (trabajadores de la empresa con mayor experiencia, conocimientos, fidelidad y cultura de empresa).
- Resulta difícil para la empresa valorar cómo afecta el plan a la motivación y aspiraciones de las personas entre 45 y 50 años. Esta personas, cuando comprueban que de seguir aplicando esa medida les quedan pocos años de vida activa, su mentalidad y su actitud de hecho queda afectada de manera irrecuperable en muchos de los casos.
- No existe una gestión del conocimiento, un sistema de transferencia intergeneracional de conocimientos y de experiencia de los prejubilados, que ayude a no descapitalizar intelectualmente la empresa.
Para
terminar este post quiero recordar que Apple, la empresa más próspera del
planeta con un valor de mercado de 750.609 millones de dólares tiene un valor
en libros (activos tangibles reflejados en su balance) de 132.401 millones, el
mundo unánimemente acepta que ese 82,4% de diferencia corresponde a intangibles.
En el caso de Google, el valor de sus intangibles es el 76% de su valor total y
en el de Microsoft, el 85,3%. Si tomamos las principales
empresas industriales, los intangibles de la petrolera Exxon Mobil representan
un 49,5%
de su valoración, en el caso de Johnson suponen un 80% y para General Electric
llegan al 71%. El conocimiento ha
sido y es la palanca fundamental para que dichas compañías atesoren el valor
que el mercado les otorga, esto no viene por generación espontánea, sino
a base de alinear y poner a las personas en valor con sus conocimientos.
Peter Drucker el padre del
management del siglo XX, que vivió hasta los 95 años, afirmaba, “que
una de las razones por las que envejeció sano fue su eterna curiosidad, que
hacía que siempre encontrara nuevos temas que le interesaban”. Solamente
aquellas personas que adolecen de curiosidad y raciocinio pueden ver a sus semejantes
de una cierta edad como un gasto y no como lo que son…Fuente de conocimiento y riqueza
para las compañías.
Ya lo dijo El Principito de Antoine de Saint-Exúpery: “Lo esencial es invisible a los ojos”.
Fantástica exposición!
ResponderEliminarUn saludo.