Gary Klein es un
científico senior en MacroCognition que se dedicó a estudiar el poder de
la intuición para sostener un buen proceso en la toma de decisiones en entornos
con alta presión, como al combatir un incendio o en unidades de terapia
intensiva. Para lo cual nos relata la siguiente anécdota verídica.
“Un equipo de bomberos que entra en una
casa en llamas, acceden a la cocina y comienzan a apagar el fuego con las
mangueras. Poco después el comandante de la brigada grita “Fuera de aquí”, sin
darse cuenta de por qué lo hace. El piso se derrumbó casi de inmediato.
Los bomberos lograron salvar la vida gracias a esa inspiración. Cuando más adelante analizó la
situación, el comandante descubrió que había un silencio inusual en la cocina y
que sus orejas estaban muy calientes. El problema era que el foco del fuego no
estaba en la cocina sino en el sótano. Estas
señales de peligro despertaron su sexto sentido de peligro y el equipo salvó la
vida. Este fue el triunfo de la intuición”.
Los
seres humanos en la actualidad frente al bombardeo masivo de datos e
información a los que se encuentra sometido todos los días, cada vez le es más difícil
tomar decisiones. Aglutinamos datos, los cruzamos, buscamos nuevos datos,
evaluamos las opiniones de otros, y al final, nos equivocamos. A pesar de ser el único
mamífero con capacidad de implementar racionalidad en nuestras decisiones, nuestro
cerebro no está preparado para pensar demasiado sobre las decisiones que debemos
de tomar. El cerebro del ser humano fue programado en una época donde la
amenaza a la supervivencia era la principal decisión que tenía que tomar, era
actuar o morir. La rapidez y las decisiones instantáneas fue la
forma en la que vivió durante muchos años, esta forma le garantizó su
supervivencia hasta nuestros días. Reflejo de aquel tipo de vida por ejemplo, cerramos
los ojos automáticamente cuando alguien juega a golpearnos el rostro, aunque
conscientemente sabemos que sólo es un juego, nuestro cerebro nos toma la
delantera. Por esa razón, también, debemos prestar más atención a nuestras
primeras intuiciones: nuestro cerebro ha procesado a nivel
inconsciente una información que nosotros todavía no hemos conseguido percibir. Fruto de esa intuición, la
inteligencia sabe filtrar pocos factores que resultan fundamentales entre un
número elevado de variables según nos dice el científico y periodista Malcolm Gladwell. Por ejemplo un psicólogo
podrá predecir cuánto tiempo durará un matrimonio
sólo analizando cómo interactúan entre ellos las dos personas durante unos
minutos, o un entrenador sabrá cuándo un tenista cometerá una doble falta,
incluso antes de que la raqueta entre en contacto con la bola, o que un experto
en antigüedades sepa si una pieza es falsa, a pesar de que meses de análisis
dicen lo contrario, etc.
El
neurocientífico Antonio Damasio
analizó un grupo de pacientes que tenían una lesión en una parte del cerebro
conocida con el nombre de Córtex Prefrontal Ventromediano (vmPFC), y que se encuentra
justo detrás de la nariz. El área Ventromediana tiene un papel crucial
en la toma de decisiones. Se ocupa de resolver contingencias, de establecer
relaciones y filtra una ingente cantidad de información que obtenemos del mundo
exterior para establecer prioridades y poner atención en esas cosas que
demandan nuestro interés inmediato. La gente que tiene alguna
lesión en el área Ventromediana son personas con toda la capacidad racional, pero
no tienen criterio. Para ser más precisos, diremos que no tienen
este asistente mental en su subconsciente que los libere para que puedan
concentrarse en lo que es realmente importante. Por ejemplo, tienen dificultades para
elegir entre opciones con resultados inciertos, si la incertidumbre está en la
forma de un riesgo o ambigüedad. Después de su lesión, estos pacientes tienen
una menor capacidad para aprender de los errores, por lo que las mismas
decisiones una y otra vez, incluso si dan lugar a consecuencias negativas.
Estos pacientes eligen alternativas que dan recompensas inmediatas, pero
parecen estar ciegos a las consecuencias futuras de sus actos. Sin embargo, los
mecanismos subyacentes a este comportamiento aún no se entienden completamente. El daño a la corteza prefrontal Ventromedial se ha relacionado con el
déficit de detectar la ironía, el sarcasmo y el engaño. Si bien estas personas conservan
la capacidad de hacer juicios morales conscientemente y sin errores, pero sólo
en situaciones hipotéticas que se les presentan. Hay una brecha en el
razonamiento cuando se aplican los mismos principios morales a situaciones
similares en sus vidas, “Consejos vendo que para mí no tengo”.
El resultado es que estas personas toman decisiones que son contrarias
a los valores morales que profesan. Las personas con este daño son más
propensos a apoyar las acciones a su favor que rompen las reglas o causan daño
moral a los demás.
Si bien ha
existido una fuerte controversia entre expertos sobre el valor de la intuición
durante largo tiempo, Daniel Kahneman (el anti-intuición)
decidió invitar a Gary Klein (pro-intuición) a colaborar en una investigación
conjunta que les permitiera contrastar sus puntos de vista aparentemente
irreconciliables. Del trabajo conjunto de varios años de dichos científicos nació
el artículo “Conditions for Intuitive
Expertise: A Failure to Disagree.”. En el artículo ambos llegaban a
puntos comunes sobre los entornos donde la intuición era capaz de tomar
decisiones acertadas. La confianza que la gente tiene en sus
decisiones intuitivas no es un indicador fiable sobre la validez de las
elecciones que hacemos. Klein y Kahneman
concluyen que no hay una correlación entre el grado de seguridad que mostramos sobre
nuestras decisiones intuitivas y lo acertado de nuestra decisión. En
otras palabras, que no tenemos que fiarnos de nadie –ni de nosotros mismos-
cuando decimos que estamos 100% seguros sobre algo que nace de nuestra
intuición. Para ambos expertos, cuando
el entorno en el que tenemos que aprender es lo suficientemente regular para
ser predecible y tenemos tiempo para aprender esas regularidades por
medio de la práctica, podemos llegar a convertirnos en expertos que deciden
acertadamente en segundos. Por ejemplo, los médicos, las enfermeras, los
deportistas, y los bomberos también se enfrentan a situaciones complicadas pero
con muchas regularidades: los expertos pueden resolver con la intuición. Por el
contrario, la economía o la política son sistemas tan complejos e inestables
que no pueden ni deben ser “resueltos” con la intuición.
En el año 2014 la consultora PwC realizó un informe que se puede ver en http://pwc.to/1qGuhSI basado en una encuesta mundial hecha a 1.135 altos
ejecutivos, en la misma se reveló los siguientes datos; solamente un 30% de los ejecutivos admiten que la
intuición es lo que más les influyó cuando tomaron su última decisión
importante, y que otro 28% se basó en la intuición de otros asesores. La gran
mayoría de los ejecutivos de todo el mundo, el 94% admite que la gestión de su empresa está preparada
para tomar decisiones importantes acerca de la dirección estratégica de su
negocio, pero apenas el 30% se basó
principalmente en datos y análisis cuando tomaron su última gran decisión. La
intuición o la experiencia de los ejecutivos y el consejo y la experiencia de
los demás en su organización fueron la forma en que tomaron la decisión para el 58% de los ejecutivos. Sin
embargo, los ejecutivos de compañías donde los datos se utilizan de una forma más exhaustiva,
notaron mejoras significativas en un 43%
en los dos últimos años. Todos los ejecutivos dijeron que la
máxima prioridad en los próximos dos años es hacer inversiones en la calidad de
los análisis de datos para tomar las mejores decisiones. Los
ejecutivos dijeron también que la aparición de una oportunidad de negocio que
no podían pasar por alto fue el principal motivo más común para considerar tomar
una decisión importante (30%). Otras razones: la toma de decisiones que se
retrasaron previamente (25%), decisiones estratégicas (18%), puesta en práctica
de ideas (15%), factores de tipo externo (9%), y motivos regulatorios (4%).
Si bien el instinto es un
factor importante en las compañías en el día a día para cada uno de los
directivos cuando tienen que asumir algún problema, luego hay que evaluarlo deliberada y conscientemente,
para ver si tiene sentido en ese contexto. Cuando existen problemas como por
ejemplo, en el Clima Laboral,
hacen falta tener estrategias con sus correspondientes acciones para descartar
posibles errores y eliminar posibles intuiciones erróneas. Cuando se actúa de
esta forma, se está siendo congruente y se comunica a los empleados de la
compañía el siguiente mensaje: “esto
es lo que me dice mi instinto: pero vamos a reunir la información que lo
confirme para actuar sobre certezas”. No existe justificación
alguna para ningún directivo, que quiere obtener buenos resultados en base a intuiciones,
si posteriormente las mismas no son confirmadas con acciones. Si no existen
dichas acciones lo que se pretende es engañar a unos empleados que en su día a
día tienen aparte de dicha intuición, la certeza de que no se ha hecho nada para
mejorar dicho parámetro en la compañía.
El exceso de confianza es una gran fuente de ilusiones, determinada por la
calidad y coherencia de la historia que se puede construir y no por su validez.
Si alguien puede crear una historia
coherente y simple, se sentirá confiado tenga o no una buena base en la
realidad. Lo malo es cuando uno no tiene esa historia de coherencia y se siente
confiado, la situación como dije anteriormente en dicho post, es la de una persona
que tiene atrofiada él área Ventromediana, como nos decía el neurocientífico y
premio Príncipe de Asturias Antonio Damasio, “Consejos vendo que para mí no
tengo”.
Ya lo dijo Edward Deming: "En Dios confiamos, todos los demás aportad datos".
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