Leland Stanford y su mujer Jane fueron los
fundadores, el 1 de octubre de 1891, de la
hoy prestigiosa Universidad de Stanford. Alrededor de este hecho
han corrido cantidad de leyendas, muchas de ellas superan con creces la
realidad. Y es que, al ser humano por
desgracia muchas veces tenemos que engrandecer las gestas para mover nuestra
voluntad en pos de la meta que tenemos fijada. Pero empecemos por lo que no es verdad, sino mito. Una
mujer y su esposo, vestidos ambos con trajes de algodón barato, bajaron
del tren un día de 1891 en Boston, Massachusetts. Caminaron lentamente
hacia la Universidad de Harvard (en Cambridge), con la intención de hablar con su presidente. Al llegar, la
secretaria de dirección les comentó que aquello era una misión
imposible, que su jefe no recibía a
cualquier persona que en la puerta se presentara y que tenía menos
tiempo que perder que el necesario. Pero aquella respuesta no desanimó a la pareja, que
contestaron que se quedarían allí sentados, sin prisa, hasta que el hombre
pudiera recibirlos. La pretendida arrogancia del
matrimonio intimidó a la muchacha que, después de comprobar que las
personas no tenían intención alguna de marcharse, decidió hablar con su superior. Hay ahí un par de pordioseros que
desean parlamentar con usted, alguien que no merece su tiempo, pero es que no
se van ni con agua hirviendo. Tal vez, si conversa usted con ellos unos minutos
y les agrada, entonces, y sólo entonces, es posible que abandonen el campus y se vayan contentos. El presidente,
con mohín adusto, asintió y aceptó recibir a los mendigos. Jane Stanford se dirigió al importante
hombre, comentándole su propósito de ellos. El caso es que teníamos un hijo estudiando en esta
universidad, pero lamentablemente murió hace unos días en un accidente.
Él amaba Harvard, y mi esposo y yo desearíamos
levantar algo en su memoria en algún lugar del campus, si es
posible.
El director de la universidad recorrió con sus ojos a
aquella pareja y esbozó una taimada sonrisa. No me interesa en absoluto, señora. No podemos erigir una estatua
por cada persona que haya estudiado en Harvard y posteriormente haya fallecido. Leland Stanford, el marido, le
comunicó a su interlocutor que su intención no era la de levantar una estatua,
lo que ellos deseaban era donar un
edificio al centro que llevara el nombre de su hijo, honrando así su
memoria.
Familia Stanford
¿Un edificio? ¿Tienen la más remota idea de cuánto
cuesta un edificio? Nosotros hemos invertido hasta ahora más de 7.500.000 dólares en la
construcción de todos los edificios que componen la universidad. Los extraños
visitantes quedaron en silencio, intercambiaron miradas durante unos
segundos y exhalaron un pequeño suspiro al unísono. ¿Siete millones y medio de
dólares? ¿Tan poco cuesta iniciar una universidad? No se preocupe, señor
presidente, ya no robaremos más de su precioso tiempo. Levantaremos una
universidad nueva en memoria de nuestro difunto hijo. Y abandonaron el
lugar dejando al hombre en un estado de confusión y desconcierto. Esta
es la leyenda que, con la ayuda de Internet, se convirtió en meme y
viajó de correo electrónico en correo electrónico en forma de pps. Varios blog
y páginas web lo recogieron en su haber, difundiendo la falsa noticia a una
velocidad de vértigo. Sin embargo, la realidad es mucho menos sensiblera, la realidad es que Leland Stanford era, en 1876, gobernador de California. En aquella
época compró 650 hectáreas de terreno con el fin de construir una enorme granja
de caballos, a la que llamaría Palo Alto Stock Farm. Más tarde adquirió
las propiedades colindantes, llegando a juntar más de 8.000 hectáreas en total. La pequeña ciudad que iba emergiendo
tomó el nombre de Palo Alto por cuenta de una gran secuoya que había en la
zona, junto al Arroyo de San Francisco. Leland
Stanford se crio y estudió derecho en Nueva York para, posteriormente,
mudarse al oeste del país llamado por
la fiebre del oro. Como muchos de sus contemporáneos ricos, hizo su fortuna en el mundo de los
ferrocarriles. Era el líder del Partido Republicano, gobernador de
California y, más tarde, senador de los EE. UU. Él y su mujer, Jane, tuvieron
un hijo, Leland Stanford Junior,
que murió de fiebre tifoidea con quince
años, en 1884, cuando la familia estaba de viaje por Italia. Pocas
semanas después de su muerte, los Stanford
decidieron que, debido a que ya no podían hacer nada por su propio hijo, “los
hijos de California serán nuestros
hijos“. Y rápidamente se dispusieron a encontrar una manera duradera
para recordar y honrar la memoria a su amado y difunto vástago.
Gracias a la
expansión de la economía colaborativa como modelo de generación de riqueza han
emergido con fuerza nuevas formas de hacer negocios y relaciones a través del
intercambio de bienes, servicios e incluso del conocimiento. Este
nuevo sistema de relaciones, basado en la confianza y la
colaboración, está impactando significativamente la forma en como
las compañías involucran a sus diferentes stakeholders en sus procesos de
innovación. De esta colaboración surge en los últimos años como forma de
desarrollo e innovación la técnica de la co-creación,
la cual se ha consolidado en multitud de sectores, sobre todo en el
tecnológico, como una práctica que se aplica
a múltiples escenarios dentro de las compañías y su entorno empresarial. Este fenómeno,
se
puede definir como el ejercicio colaborativo a través del cual las compañías
trabajan buscando nuevas innovaciones de producto o servicio de la mano de diferentes
patners o satakeholders como: proveedores, universidades, clusters, compañías
rivales, etc. La co-creación es una metodología de trabajo colectiva
que considera a los actores de un diseño socios en su creación. Liz Sanders de Maketools, empresa pionera en aplicar co-creación en sus procesos,
establece distintos tipos de co-creación dependiendo de las fases del proceso
de diseño en que tenga lugar. Principalmente se resumen en dos: la
co-creación en el pre-diseño y la co-creación en el post-diseño. Ambos
métodos comparten el interés por fomentar la participación creativa, pero la
manera en cómo se las considera y los beneficios que generan distan bastante.
Utilizar
co-creación en la fase de post-diseño
tiene el objetivo de ofrecer un “sitio” donde las personas que
participan en dicha actividad puedan satisfacer sus necesidades y aspiraciones
creativas. Es lo que se denomina “empoderar” a los individuos
permitiéndoles ser pro-activos y reconocidos socialmente. Este tipo de co-creación ofrece valor por las
experiencias que facilita a los miembros que participan en dichas sesiones. Esta experiencia
para los participantes sirve para establecer una relación emocional más intensa
con la marca debido al sentimiento de realización que produce en el individuo.
Sin embargo cuando se utiliza la co-creación en la
fase de pre-diseño el objetivo es trabajar en equipo para explorar respuestas
con las que establecer un brief creativo (documento
resumen que proporciona la información necesaria para
el trabajo creativo, y dónde se identifican las necesidades y objetivos de sus
clientes). Esta es una metodología especialmente
indicada para solventar problemas de diseño que tienen un final borroso e incierto por cuanto no existe garantía de alcanzar la meta (Fuzzy
Front End), es decir, problemas de diseño cuya respuesta no tiene una
formalización clara. Un ejemplo podrían ser los una empresa que quiere patentar una tecnología
nueva sin saber todavía que tipo de aplicaciones puede generar a partir de
ella, por ejemplo un algoritmo para el reconocimiento facial. Para desarrollar
este tipo de productos o servicios asociados a esta tecnología podría ser muy
útil hacer equipos creativos multidisciplinares con distintos perfiles de personas
y conocimientos, no más de 10 personas, para trabajar conjuntamente. Esto
supondría juntar en una mesa de trabajo a profesionales de distintos campos
como, ingenieros, empresarios, diseñadores, clientes, etc… y mediante
herramientas creativas como (brainstorming, mapas mentales, el metaplan,
los 6 sombreros del pensamiento, TRIZ, etc.), que fomenten la participación y
amplifiquen la creatividad del grupo, ir desarrollando el proceso de diseño.
Ya sea en el pre-diseño
como en el post-diseño, Liz Sanders y George Simons, en A social visión for value co-creation in design
(Open Source Business Resource, 2009) establecen tres condiciones para que se
dé co-creación:
- El primero es la aceptación que todo el mundo es creativo y que participará en la co-creación si están motivados y se les ofrecen las herramientas necesarias para hacerlo.
- El segundo es que la diversidad ha de ser el hilo conductor. Si los participantes tienen el mismo origen, perspectiva y opinión, los resultados estarán limitados y serán previsibles.
- El tercero es que se necesita un diálogo entre los implicados, y para ello es necesario utilizar herramientas generativas que permitan un terreno de juego común y un lenguaje compartido.
Una cuestión
que se observa en algunas compañías por parte de sus directivos que
buscan la co-creación o presumen de buscar la misma, es que
si bien hacia fuera lo hacen aportando recursos tecnológicos, dinero, etc., en
el interior de las mismas muchas viven en un permanente contrasentido (actitud
o comportamiento contraria al razonamiento lógico). Algunas compañías piden
a sus empleados que aporten
su creatividad a través de programas internos, dándose la paradoja de que muchos
de ellos no disponen de las habilidades ni el conocimiento para poner en común
y ejecutar su creatividad en sus quehaceres diarios interaccionando con sus
compañeros o departamentos de la propia empresa. Los únicos recursos que se
ponen a disposición de los empleados muchas veces son recursos online (MOOC).
Estos recursos no sirven para nada a la
hora de obtener la experiencia y el conocimiento que facilitan las sesiones
presenciales de creatividad, manejando las herramientas y realizando
actividades grupales donde la propia experiencia aporta el correspondiente “expertise”
para luego trasladar el mismo a las actividades diarias. Una compañía
innovadora tiene que tener formados a sus miembros en herramientas y metodologías
creativas, ya que si no, ¿Cómo van a crear y poner en valor sus conocimientos? Esta
es una batalla que se tiene que librar permanentemente dentro de las compañías,
ya que el gap o perdida de oportunidad que supone dicha situación es lamentable
y ruinosa para los diferentes stakeholders de la compañía. Los entornos del
ordeno y mando ya no sirven para desarrollar dicha creatividad, y esos entornos
son los que impiden precisamente que dicha co-creatividad haga su aparición. Los
directivos tienen que bajar a nivel de suelo, conocer dicha realidad y poner
remedio a problemas que dificultan y hacen más difícil el crecimiento de las
compañías.
Para terminar quiero manifestar que lo único que se
pide y se solicita a las personas que lideran las compañías, es un
mínimo de congruencia entre lo que pregonan y lo que realizan. Si nos
quedamos con la anécdota del principio de este post, lo que se necesita en las
compañías en la actualidad son directivos que olviden la grandilocuencia y la “postal”
y que apuesten de verdad por aquellas cosas que hacen mejores al mejor recurso
con el que cuenta una compañía: sus empleados. Si lo hacen, su credibilidad y confianza
aumentará muchos enteros.
Ya lo
dijo Stephen Covey:"El liderazgo personal no consite en una sola experiencia. No empieza con la redacción de un enunciado de la misión personal. Se trata más bien de un proceso que consiste en mantener en mente la propia visión y los propios valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas más importantes".
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