Las cuatro óperas que integran “El Anillo” como es conocido popularmente entre los wagnerianos de todo el mundo y por todos los melómanos, se ofrecieron por primera vez en el Fiestespelhaus de Bayreuth (Alemania) en 1876: es decir, las óperas “El Oro del Rhin” (Prólogo), “La valquiria” (Primera Jornada”) “Sigfrido”( “Segunda Jornada”) y “El Ocaso de los dioses” (Tercera Jornada). Richard Wagner tardó 25 años en componer estas imponentes y extensísimas óperas, si bien hay que tener en cuenta que interrumpió durante muchos años la composición de “El Anillo” para escribir y componer a su vez otras dos magnas óperas (Tristán e Isolda y Los Maestros Cantores de Nuremberg). Una de ellas y de acuerdo con el “canon” establecido por el último gran compositor de la tradición romántica y posiblemente el mejor director de orquesta u ópera de la historia, Gustav Mahler (1860-1911), una de las cuatro óperas magistrales de la Historia: ”Tristán e Isolda” (1865).Las otras óperas según Mahler serían Don Giovanni y las Bodas de Figaro de Mozart y Parsifal, también de Wagner. Nótese que Mahler no incluye la formidable Tetralogía entre las obras maestras fundamentales de la historia de la Opera, aun siendo un ferviente admirador de la música de Wagner.
Hoy la prensa recoge el devenir bursátil de algunas de las principales compañías del IBEX-35, las cuales se han convertido en compañías irrelevantes si nos atenemos a su valor hace unos años. La caída de más del 25% y 137.000 millones menos de capitalización, es el resultado final en lo que va de ejercicio por el fenómeno del covid-19. Esta situación ha traído una alteración en el ranking de las cotizadas por su valor en Bolsa. Desde enero, Cellnex y Endesa suben al top 5 y se caen BBVA y Telefónica, mientras que Santander pasa al tercer puesto desde el segundo. La compañía líder por valoración bursátil sigue siendo Inditex. El grupo gallego se deja 24.200 millones de euros en lo que va de año, pero sigue liderando el ranking con una capitalización de 73.800 millones de euros, lejos de los 100.000 millones que recuperó en la recta final de 2019. Inditex es una de las pocas compañías que han logrado superar los 100.000 millones de euros. En dicha situación, se situaron solamente compañías como Santander y Telefónica, sin embargo, hoy son una sombra de lo que algún día fueron.
En segundo lugar, se sitúa Iberdrola, que a lo largo de 2020 ha llegado a ocupar el primer puesto el pasado 20 de julio, cuando la eléctrica cerró la sesión con 71.727,6 millones, superando los 71.651 millones de Inditex. Con una subida del 19% en el año, la eléctrica logra arrebatarle el segundo puesto de cotizada más valiosa al Banco de Santander. El banco pasa a ocupar el tercer puesto tras perder un 49% en Bolsa con sus acciones en niveles de hace 20 años. La entidad se deja unos 30.000 millones de euros de capitalización, pasando de los 62.000 millones que tenía a cierre de 2019 al entorno de los 32.000 millones actuales. Llamativa es la situación del BBVA, que en cuestión de siete meses y medio ha pasado de ser la cuarta cotizada más valiosa del selectivo, con una capitalización de 33.226 millones a cierre de 2019, a caer al noveno puesto con apenas 19.000 millones de euros. Con la divisa turca en mínimos históricos, las acciones de su filial turca Garanti, baja a su nivel más bajo nunca visto, arrastrando a su paso a la matriz. La entidad que preside Carlos Torres Vila pierde un 49% en el año y sus acciones se sitúan por debajo de los tres euros. El puesto de BBVA es ocupado ahora por Endesa, que ha logrado escalar cuatro puestos en el ranking de capitalización. Le han bastado unos 200 millones para superar la capitalización de Aena, Amadeus y Telefónica. Telefónica, una de los tradicionales blue chips de la bolsa española, consigue mantenerse entre las 10 cotizadas más valiosas, aunque respecto al cierre de 2019 baja dos puestos, al pasar del quinto al séptimo con un valor bursátil de poco más de unos 19.000 millones, casi 13.000 millones menos este año. Desde que el actual equipo directivo está al frente de la operadora desde el 8 de abril del 2016, la capitalización ha caído de los 48.000 millones de euros que cotizaba a la irrelevante capitalización que tiene actualmente.
En el lado contrario de la situación de Telefónica se encuentra Cellnex, es una de las compañías estrella de este año. Como prueba de ello, hace unos días hizo una ampliación de capital de 4.000 millones de euros, para 101 millones de títulos a 39,5 euros en tiempo y forma, pero con una demanda desorbitada. La demanda alcanzó una cifra récord de 185.000 millones con su ampliación https://bit.ly/325XQ7V La subida bursátil este año alcanza un 50%, convirtiéndose en el mejor valor del Ibex 35. Con esta subida, Cellnex aumenta su capitalización en más de 7.100 millones de euros en los últimos siete meses y medio, pasando de los 14.785 millones de euros que ostentaba a cierre de 2019 a los 20.720 millones de euros actuales. Mañana, además, comenzarán a cotizar los 101,4 millones de títulos nuevos de la ampliación, que elevarán su valor en casi 5.500 millones. Al precio actual, superará a Endesa convirtiéndose en la cuarta empresa con mayor bursátil del IBEX-35.
Existe un libro de Jim C. Collins y Jerry I. Porras, cuyo título es “Empresas que perduran” https://bit.ly/3aySIgu , que analiza los motivos por los que una compañía cae en la irrelevancia. Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado de tener buenos resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9 veces superior a la del mercado general en los quince años siguientes a sus puntos de transición. Compararon estas compañías con otro grupo de organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds, Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la diferencia entre los dos grupos:
- Liderazgo de nivel 5.
- Primero quién… luego qué.
- Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).
- El concepto principal y la intersección de sus círculos.
- Una cultura de disciplina.
- Aceleradores de la tecnología.
- El disco y la espiral de declive.
Liderazgo de nivel 5
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en el mercado del papel en todo el mundo. La compañía generó una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.
Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el negocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith, anunció la decisión de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos. Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los líderes de este tipo se caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran determinación por hacer lo que fuera necesario con tal de convertir su organización en extraordinaria. Es muy importante tener en cuenta que “el liderazgo de nivel 5” no consiste únicamente en tener humildad y modestia. También requiere una determinación firme, casi estoica de hacer lo que sea preciso para que la compañía llegue a ser extraordinaria.
Primero quién… luego qué
Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, debieron tomar una visión y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se implicara y siguiera esa nueva dirección. Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron a la gente adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron adónde iban a dirigirla.
Estos directivos sabían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”, en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante. Segundo, si en la compañía va la gente adecuada, el problema de cómo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan estar estrechamente controladas: estarán automotivadas por su propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo extraordinario. Y tercero, si en la compañía hay gente inadecuada, descubrir la dirección adecuada no nos ayudará a tener una empresa extraordinaria. La visión sin la gente no sirve de nada.
Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)
Las compañías que habían dado un salto en la gestión basaron todo el proceso estrictamente en hechos reales. Cuando hacemos se hace un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a los hechos.
El concepto principal (simplicidad de los tres círculos)
Hay un famoso ensayo “El erizo y el zorro” de Isaiah Berlin, en el cual se dividió el mundo en erizos y zorros, basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo. Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de comparación tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de tener un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables. Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de la intersección de los tres círculos siguientes:
*Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades esenciales no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo ejerciéndolas.
*Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían dado el salto habían averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios importantes y sostenidos de la manera más efectiva posible.
*Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino descubrir lo que hace que nos apasionemos.
No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué podemos ser los mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores.
Una cultura de disciplina
La disciplina, por sí misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos encontrar un montón de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien definida, y que se vieron abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero personas disciplinadas que hagan un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una acción disciplinada dentro de un marco de un sistema sólido diseñado en torno a una idea o concepto central.
A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser las mejores, y de la voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en una realidad. Carecen de la disciplina necesaria para preparar su propia receta.
Aceleradores de la tecnología
Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark— tienen sus orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre tienen el punto en común de saber adaptarse. El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es “¿cuál es el papel de la tecnología?”, sino “¿en qué sentido las compañías que han dado el salto piensan de forma diferente respecto a la tecnología?”. La tecnología sin un ámbito de aplicación claro, y sin la disciplina necesaria para permanecer dentro de los tres círculos, no puede convertir a una empresa en extraordinaria.
El disco y la espiral de declive
Las compañías que dieron un salto de normales a extraordinarias nunca se produjeron de la noche a la mañana. Nunca hubo una sola acción decisiva, ningún programa especial, ninguna innovación fascinante y ninguna resolución violenta. Las compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un proceso acumulativo —paso a paso, acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta del disco— que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.
Si dejamos que en una compañía sus miembros hagan su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente nuestros objetivos. La gente lo puede deducir por sí misma a partir del impulso que mueve sus voluntades: “Si seguimos haciendo esto, ¡mirad adónde podemos llegar!”. Cuando la gente decide por sí misma convertir el potencial en resultados, el objetivo se consigue prácticamente solo.
Por el otro lado, encontramos un patrón de conducta opuesto en las compañías de comparación. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberación para averiguar lo que hay que hacer y después simplemente hacerlo, las compañías de comparación suelen lanzar programas nuevos —con mucha fanfarria y ruido, con la intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único que consiguen es que no produzcan resultados sostenidos. Empujan a la compañía en una dirección, entonces se paran, cambian de dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva, cambian de dirección y vuelven a empujar en otra dirección. Después de años de ir de aquí para allá, las compañías de comparación no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de declive.
Una de las cosas que es común en las compañías que entraron en declive, es que los liderazgos de las mismas están basados en una propaganda exacerbada con respecto a la gestión que se lleva a efecto por parte del CEO o presidente de turno. En estas compañías, existen restricciones económicas en muchos ámbitos de la gestión interna de las mismas, sin embargo, en la política de comunicación (propaganda) se invierte una ingente cantidad de recursos en una infraestructura faraónica como por ejemplo sucedió en Telefónica https://bit.ly/2QalquF con el fin de propagar una imagen que en muchos casos no se corresponde con lo que sucede si nos atenemos a la cotización bursátil. Así pues, la imagen en las compañías se ha convertido en un elemento perverso, ya que la misma si es positiva produce efectos beneficiosos en todos los ámbitos, sin embargo, si la compañía va mal se juega con su valor para ocultar lo que está sucediendo. Decir por otro lado, que muchas veces la pasividad de los accionistas dominicales (aquellos que poseen como mínimo de un 5% del capital) es un hándicap, ya que ven disminuir el valor de su participación y sin embargo su silencio y pasividad es su seña de su identidad. Son estos, los que con su acción pueden cambiar en muchos casos el rumbo de aquellas compañías que emprenden el camino a la irrelevancia, sin embargo, en compañías sistémicas de la economía se espera el beneplácito o el para bien de las instituciones políticas, buscando en muchos casos no irritar al poder público. Las gestión, se ha convertido en muchos casos en la gran sacrificada con respecto a lo que ha sucedido en algunas compañías, todo ello en detrimento de una sociedad que busca en la gestión una forma de eficiencia que revierta en una sociedad que ansía buenos servicios de forma eficiente.
Para terminar, decir, que, si a Wagner le llevo 25 años concluir algunas de las obras más emblemáticas que compuso, a algunas compañías que están en la irrelevancia es precisamente por ese cuarto de siglo de decisiones erráticas que han tomado sus principales directivos. Todo ello ha significado que nos encontremos con alguna compañía en una tensa espera de cambios que, por otro lado, no surgen por ideología política… Sino por una gestión que hace aguas mire por donde se mire.
Ya lo dijo Peter Drucker: “La mayor parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer difícil que la gente haga su trabajo”.
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