A la edad de 18
años, Carlos II contrajo matrimonio con María Luisa de Orleans
(un año menor que él) con el fin de proporcionar estabilidad personal al
monarca (famosas son sus crisis de personalidad y múltiples patologías) y un
heredero a la corona española.
María Luisa era nieta del rey Carlos I de Inglaterra y sobrina de Luis XIV
(Rey de Francia) y llegó con un buen número de hábitos adquiridos que no eran
del agrado de gran parte de los miembros de la Corte española. Para asistir a
la joven y caprichosa reina, se nombró a la Duquesa de Terranova como su “Camarera Mayor”, siendo la función de ésta atender a la
esposa del rey. La joven se había llevado hasta palacio un par de loros con los
que parloteaba en francés y les hacía repetir aquello que ella decía.
Pero la
duquesa, que era una mujer rígida y ya entrada en la cincuentena, había optado
por no pasar ni uno de los caprichos y desaires de la nueva reina, por lo que,
estando convencida de que lo que hacían los simpáticos pájaros era insultarla
en francés (además de crisparle los nervios), decidió mandar envenenarlos.
Tras enterarse
de lo sucedido con sus loros, María Luisa se dirigió hacia la Duquesa de Terranova y saltándose el protocolo le asestó dos soberanas
bofetadas en presencia de otros miembros de la Corte.
Tras enterarse
de lo sucedido, Carlos II mandó llamar a su joven esposa, a la que comenzó a
recriminarle su acto, a lo que la reina (conocedora de lo ansioso que estaba su
esposo por engendrar un heredero al trono) le contestó hábilmente:
-“Señor, fue un antojo”
Algo que puso
enormemente alegre al monarca, quien se olvidó del motivo por el que había
mandado llamar a María Luisa y celebró con entusiasmo el estado de buena
esperanza de su joven amada esposa.
Evidentemente
no había embarazo alguno, ni lo hubo en los diez años que duró el matrimonio (María
Luisa de Orleans falleció en 1689, a la edad de 26 años, a causa de un
ataque de apendicitis).
Carlos II tampoco consiguió descendencia con su segundo matrimonio, lo que propició,
a su muerte, la entrada en el trono español de los Borbones.
El término “pseudo”
deriva de la raíz griega ψεῦδο
(pseudo), exactamente es sinónimo de falso. Como tal, “pseudo”
es un elemento compositivo que se coloca delante de una palabra, sea que esta
se refiera a un concepto, disciplina, persona o cosa, para indicar que se trata
de algo que es falso, o que no se considera válido o genuino. En la actualidad
muchas son las palabras que utilizamos en cualquier ámbito y que incluyen como
si de un prefijo se tratase el término “pseudo”, en este sentido puede
tener una connotación despectiva,
pues indica que algo no goza de legitimidad o autenticidad. Muchas veces
aquello mencionado como “pseudo” se define por oposición a lo aceptado convencionalmente.
Por ejemplo, la “pseudomedicina”,
en este sentido, abarca las terapias y los tratamientos que, por diversos
motivos, no son reconocidos o aceptados por la medicina, cuyos profesionales
cuentan con el aval de un título concedido por el Estado o por una entidad
oficial.
La pseudogestión
empresarial surge como principal motivo de la inacción e inmovilismo en la toma de
decisiones por parte de los directivos que llevan la estrategia de las
compañías. Esta situación se ve agravada además por factores como la construcción de un falso
relato de lo que está sucediendo dentro de la compañía y que transmiten dichos
directivos hacia los diferentes stakeholders que integran la misma,
tergiversando una realidad que en base a las métricas e indicadores de gestión
dicen todo lo contrario a lo que se está comunicando. Existen además
otros dos factores críticos que agravan dicha situación y hacen que dichas
compañías entren en una espiral destructiva de valor que conduce
inexorablemente a la irrelevancia a las mismas cuando los mismos se prolongan
en el tiempo, son las siguientes:
- Las puertas giratorias que se establecen en las mismas, con personal directivo que se pasan al lado de los contratistas que dan servicio a su compañía de origen, haciendo en muchos casos de lobby para dichos contratistas en perjuicio de su compañía de origen.
- La politización y el sindicalismo que impera en las decisiones empresariales que empañan y lastran a las compañías, ya que dichas decisiones en la mayoría de los casos no obedecen a criterios objetivos de valía u oportunidad, sino a una cuota de poder que se distribuye en las compañías con el fin de garantizar "otros fines" que en el fondo conduce en muchos casos a la ineficiencia e incompetencia de las mismas, ya que los mejores recursos que atesora la compañía se ven relegados en muchos casos por criterios espurios, perjudicando seriamente la continuidad de las mismas.
Mary Parker Follet nació cerca de Boston en 1868. Estudió economía, política, derecho y filosofía en el Radcliffe College (Harvard), donde se graduó en 1898 con las máximas calificaciones, después de haber estado en el Newnham College de Cambridge, Inglaterra. Hizo estudios de postgrado en París. Esta excelente formación académica, por aquellos años extraordinaria para una mujer, y su carácter meticuloso y ordenado le permitieron desarrollar desde el comienzo de su carrera profesional una metodología propia al abordar los temas de trabajo: combinar el estudio cuidadoso y sistemático de la documentación bibliográfica existente con el trato personal con los implicados, a fin de conocer en directo sus pensamientos, sentimientos y modos de actuar. Esta mujer fue la primera persona que pensó la administración desde la perspectiva humanista, célebre es su frase, "Recordemos que jamás podremos separar por completo el lado humano del mecánico", plasmada en su libro "Dynamic Administration" publicado en 1941, ocho años después de su muerte. En dicha frase permite apreciar toda la fuerza del pensamiento de Mary Parker Follet, quien siempre estuvo procurando por las relaciones humanas y más que nada por enseñarle a las personas la importancia de los principios.
Un continuador
de la línea de pensamiento de Mary Parker Follet fue Peter
Drucker, el gran maestro del management, posiblemente el autor que más
influencia ha ejercido en el mundo de la gestión empresarial en la práctica. Drucker
escribió tanto al respecto que se hace prácticamente imposible dar una idea
completa de ello. Pero existe un punto sobre organización que es quizás el más
crucial de los que él predicó, navegando a contracorriente: la obviedad
de que el management necesita managers. ¿Por qué éste es un
punto importante? Pues porque él lo definía con un significado muy
concreto la palabra mánager:"personas de verdad, enteras, con
capacidad de decisión, con iniciativa y con poder para llevarla a cabo".
Lo contrario de lo que quería Henry Ford, que es el mal ejemplo
para Drucker, con una crítica muy dura a sus métodos (le acusó
incluso de tener una especie de policía secreta en la empresa). Probablemente,
si a Henry Ford le hubiesen preguntado si necesitaba managers,
hubiese respondido que sí. Incluso es plausible que se pudiese quejar de la
falta de talla de sus colaboradores, y su deseo de que tuviesen más. Y,
sin embargo, cuando los tenía cerca, los controlaba hasta el extremo, no les
dejaba hacer, y les daba órdenes constantemente, que es algo que un buen
mánager no aceptará jamás. Por tanto, conseguirá que los que
tiene sean malos, verá cómo se producen malos resultados, y llegará a la
conclusión de que hay que controlar más y dar menos atribuciones a los
incompetentes que tiene por debajo. Peter Drucker insistió
en la importancia de la adaptación al entorno por parte de los directivos, es
más, la
mentalidad correcta de un directivo debería ser siempre anticiparse a los
tiempos, tratando de preparar el futuro no limitándose a ser un contemplativo
de los sucesos. Observar la propia organización es importante para Drucker,
pero más importante es analizar el entorno cambiante para buscarle
oportunidades. En la pseudogestión directiva no existe
proactividad, ni crítica, ni oportunidad, en la pseudogestión solo existe,
obediencia, el cortoplacismo y la información sesgada, dando como resultado una ausencia de conocimiento real a lo que está sucediendo.
Nada se puede esperar de la dirección de una compañía
que no es capaz de transmitir a los empleados la urgencia del proceso de cambio
en la que está embarcada como consecuencia de los malos resultados económicos
que cosecha año tras año. Resulta
tan difícil sacar a un empleado de su zona de confort como evitar los
efectos de una plantilla a la defensiva cuando se les solicita un cambio en su
aptitud ante una situación difícil por la que atraviesa, ya que muchos
empleados piensan, “no veo el motivo para cambiar, yo cumplo con mi trabajo al 100%”.
Los
cambios son imposibles de realizar a no ser que la plantilla de la compañía esté
dispuesta a cambiar, para ello John P.
Kotter, el gurú del cambio afirma que dicho cambio tiene que ser comprado por
un mínimo de un 75% de la plantilla.
Pero como bien expone Kotter, las personas no van a llevar
a cabo cambios sin una comunicación creíble, fiable y suficiente, sin
esto no se conseguirá conquistar la voluntad del empleado. Para Kotter
existen ocho causas que explican porque las compañías fracasan:
- Permitir un exceso de complacencia
- No construir una coalición lo suficientemente fuerte para conseguir los objetivos
- Subestimar el poder de una visión
- Falta de comunicación de lo que es la visión
- Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
- No dar lugar a triunfos en el corto plazo
- Cantar victoria demasiado pronto
- Olvidarse de arraigar los cambios en la cultura corporativa
La pseudogestión
directiva está condenada al fracaso, la aceleración de los cambios provoca que
todos quienes tienen responsabilidad en una organización deban reinventarse con
celeridad, de otro modo se quedan obsoletos.
Lograr esa meta reclama desplegar la iniciativa y creatividad de
todos los implicados, tanto directivos como empleados. No
hacerlo traerá consigo el fin del "reinado" de dicho directivo al frente de la
compañía…Como sucedió al principio de este post a Carlos II.
Ya lo
dijo Peter Drucker: “La mejor estructura no
garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero una estructura equivocada es
una garantía de fracaso”.
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