Existe una
vieja leyenda noruega que cuenta el siguiente relato.
El viejo Haakón
cuidaba una cierta ermita. En ella se conservaba un “Dios”
muy venerado que recibía el significativo nombre de “Cristo
de los Favores”. Todos acudían a él para pedirle ayuda. Un día, también
el ermitaño Haakón decidió solicitar un favor y, arrodillado ante la
imagen, dijo:
– Señor, quiero padecer por ti. Déjame ocupar
tu puesto. Quiero reemplazarte en la cruz. Y se quedó quieto, con los ojos
puestos en la imagen, esperando una respuesta.
De repente -Oh, maravilla – vio cómo el crucificado
comenzaba a mover los labios y le decía:
– Amigo mío, accedo a tu deseo; pero ha de ser
con una condición: que, suceda lo que suceda y veas lo que veas, has de guardar
siempre silencio.
– Te lo prometo, Señor.
Y se efectuó el cambio. Nadie se dio cuenta de que era
Haakón
quien estaba en la cruz, sostenido por los cuatro clavos, y que el Señor
ocupaba el puesto del ermitaño. Los devotos seguían desfilando pidiendo
favores, y Haakón, fiel a su promesa, callaba. Hasta que un día…
Llegó un ricachón, el cual, después de haber orado,
dejó allí olvidada su bolsa. Haakón lo vio, pero guardó silencio.
Tampoco dijo nada cuando un pobre, que vino dos horas más tarde, se apropió de
la bolsa del rico. Y tampoco dijo nada cuando un muchacho se postró ante él
poco después para pedir su protección antes de emprender un viaje. Pero no pudo
contenerse cuando vio regresar al hombre rico, el cual, creyendo que era aquel
muchacho el que se había apoderado de la bolsa, insistía en denunciarlo. Se oyó
entonces una voz fuerte:
– Detente.
Ambos miraron hacia arriba y vieron que era la imagen
la que había gritado. Haakón aclaró cómo habían ocurrido
realmente las cosas. El rico quedó anonadado y salió de la ermita. El joven
salió también, porque tenía prisa por emprender su viaje. Cuando, por fin, la
ermita quedó sola, Cristo se dirigió a Haakón y le dijo:
– Baja de la cruz. No vales para
ocupar mi puesto. No has sabido guardar silencio.
– Señor dijo Haakón confundido -, ¿cómo iba a
permitir esa injusticia?
– Tú no sabías que al rico le convenía perder
la bolsa -le contestó Cristo -, pues llevaba en ella el precio de la virginidad
de una mujer. El pobre, en cambio, tenía necesidad de ese dinero e hizo bien en
llevárselo. En cuanto al muchacho último, si hubiera quedado retenido en la
ermita, no habría llegado a tiempo de embarcar y habría salvado la vida, porque
has de saber que en estos momentos su barco está hundiéndose en alta mar.
Los CEOs de las compañías tiene que batallar con el
reto de atraer el mejor "talento" que necesitan, pero ¿Cómo
lo hacen?...Su mayor preocupación es: ¿Dispongo de empleados que
entiendan mi camino dentro de la compañía (misión, visión, valores) y sean realmente capaces de
ejecutar el trabajo a buen ritmo? ¿Es este un planteamiento correcto
para abordar dichas necesidades? Las personas son quizás el elemento más
diferenciador que da ventaja a cualquier compañía, especialmente en las grandes,
donde la palanca humana es más poderosa. Sin embargo hete aquí la gran
contradicción, es en ese nicho de compañías donde más se “domestica” a las
personas, condicionándolas para que trabajen de una forma determinada
con el fin de perpetuar el statu quo
vigente. Para ello, se etiqueta a la gente de "talentosa"
cuando encaja (o finge hacerlo) en esas formas vigentes con dicho status y se posterga aquella persona que no encaja con dicha doctrina o credo
vigente. Esto acaba unificando la conformidad sobre él miedo a posibles
represalias si no se sigue el camino marcado. Con este situación el CEO
ve perpetuarse el problema de captación del talento que trata de resolver.
Existen tres problemas que determinan el fracaso de
cualquier sistema interno de “gestión del talento” implantado en
una compañía, son los siguientes:
1. Sistemas de captación del talento primitivos y muy corporativos
A pesar del
tamaño de las compañías, las personas siguen siendo muy corporativistas, mantienen
y buscan formar grupos de personas "afines" con las que se
sientan cómodas y con las que poder concretar su trabajo. Esta visión del
talento tiene más un componente de “complicidad” que de meritocracia
(política basada en el esfuerzo, mérito y capacidad de las personas). En algunas compañías cuando se trata de
ascensos estos se focalizan sobre empleados que su “merito” principal es
gente de confianza y cercana a quien dirige dichos procesos, bien pertenecen a
alguna organización sindical o bien son personas afines ideológicamente y
personalmente con quien realiza dicha selección. Esta situación en la mayoría
de los casos condena irremediablemente dicho talento al ostracismo y por ende a
las compañías que lo sufren a la irrelevancia. Esta complicidad “tóxica” sentencia
a dichos sistemas de “gestión del talento” a meros sistemas de siervos, donde
las personas que crecen en la organización presentan el “handicap” o el sello
distintivo de servir y ser afines a los postulados del mando, directivo u organizacion síndical a la que deben su posición.
Los directivos más experimentados son disruptivos con dicha cuestión, situando
por encima de todo el valor del conocimiento que atesora el individuo, ya
que la afinidad lejos de crear beneficio para los diferentes stakeholders que integran una compañía como dije anteriormente, es un lastre
cuando se relega lo que importa.
2. Recompensan el seguidismo, no la creatividad.
Mientras que
algunos mandos y directivos ascienden y protegen sus "clanes",
en cuanto se sale del núcleo directivo el problema no hace más que
agravarse. La identificación de talento se convierte en un tema de "minions" (servidor
entregado; adulador; funcionario subordinado. Es la persona que vive para servir
a su amo o maestro, forman parte de los personajes principales en la película “Mi Villano Favorito”) http://bit.ly/2op9Kb9 A menudo los mandos o directivos promocionan y protegen a
los empleados que les hagan quedar bien, que no cuestionen sus acciones,
opiniones o cualquier decisión que tomen. Los "minions", si usted no ha visto la película, son
adorables y confiables, pero no espere que dirijan su futuro. Son empleados muy "comunes" que no se diferencian en gran cosa del resto de empleados que
puede tener cualquier compañía. La brillantez y la luz que desprenden por sus
capacidades no son precisamente una de las cualidades que más llamen la
atención.
3. Sistemas de “gestión del talento” situados fuera de la realidad social
Algunas de las
principales compañías afirman que se centran en hacer prosperar a los
empleados que se sitúan dentro de su contexto y sistema social. Todas
estas compañías tienen in mente un tipo o "perfil" de empleado que
buscan. Para las mismas, convertirse en una fábrica de talento no tiene que ver
con contratar o ascender a los mejores empleados según dicho contexto, sino
que se trata de entender el ADN del sistema social de dicha compañía y
edificar a partir de ahí con personas afines a dichos postulados. Sin embargo eso no es talento, el talento
muchas veces es intransigente, contestatario, anárquico, etc., es lo
que nos dicen las biografías y noticias que uno lee de los principales
directivos de este último siglo, como Steve Jobs, Elon Musk, etc. Este tipo
de individuos no busca la afinidad ni el “coro de corifeos” para cada una de
sus acciones, sino que la confrontación (bien entendida) entre personas es
parte del proceso creativo al que se ve sometida la compañía en su crecimiento.
Las
compañías que se centran de forma “tóxica” en velar por el “statu quo”
como principal cuestión a la hora de buscar el talento, no logran cambiar una
dinámica que las conduce al fracaso más estrepitoso. Sin
embargo aquellas que obran de forma inteligente, y tienen CEOs con aspiraciones
elevadas, buscan rearmarse y cambiar una dinámica muy perniciosa y arraigada, donde
la ineficacia e ineficiencia en la búsqueda del talento limita la capacidad de las
mismas para ser competitivas.
Existe un libro que se publicó en el año 2005 de Leigh
Branham, experto en compromiso laboral, cuyo título es “7 razones ocultas por las que los empleados
se van”, en el cual nos desvela las recónditas motivaciones por las que muchos empleados competentes se ven
impulsados a cuestionar sus compañías, desconectarse del trabajo en ellas y,
finalmente, abandonarlas, bien de forma física o tácita a través del “despido interior”
(hacer lo mínimo para que no te llamen la
atención pero sin recorrer jamás la milla extra). Las verdaderas causas de
fondo de la rotación del personal se encuentran ocultas delante de nuestros
propios ojos. Sólo hace falta prestar un poco de atención para ver que son por ejemplo: la falta de reconocimiento, trabajos que no llenan, unas limitadas
posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión, un liderazgo falto de
confianza, culturas laborales disfuncionales, etc. La mayoría de estos
directivos que sufren dicha marcha de forma “tácita o explicita”
ignoran que su función es involucrar y retener a los mejores empleados de cada
organización. Sin embargo muchos de ellos se engañan piadosamente pensando que dichos empleados se van de la compañía porque les atraen mejores
ofertas de fuera, sin embargo aunque dichas ofertas ejercen un papel
importante, considerarlas la causa principal resulta simplista además de
superficial. Estos directivos se niegan a reconocer que son “factores
reprobables” como los que se producen en la gestión del talento ya mencionados,
los que fomentan el atractivo de las oportunidades externas. La pregunta que
deberían hacer a estos empleados no es “¿Por
qué te vas?”, sino “¿Por qué no te quedas?” Branham basa su estudio que expone
en el libro en los datos recabados por unas 19.000 encuestas realizadas a
empleados por el prestigioso Instituto Saratoga (dependiente de
la consultora Pricewaterhouse & Coopers). El autor analiza cada una de las razones del
descontento y propone medidas concretas que cualquier empresa puede adoptar
para satisfacer mejor las necesidades de sus empleados y darles la oportunidad
de desarrollarse y evitar que se vayan.
Aquellas
compañías que poseen un alto desempeño, este se ve reforzado por un talento que se
apoya en redes empoderadas, que se coordinan a través de una cultura común compartida.
Conforme avanza el desarrollo de la tecnología, las compañías van reemplazando
las jerarquías tradicionales que existían por el diseño de nuevos modelos donde
la prioridad es fomentar la: rapidez, agilidad y adaptabilidad que
permita competir en un entorno global
como el actual. Un estudio reciente (2017) efectuado por Deloitte
en conjunto con Facebook encontró que solo un 14% de las compañías creen que
sus procesos internos de colaboración y toma de decisiones funcionan
correctamente. El talento, es una
palanca clave en cualquier compañía que está llamada a marcar la diferencia con
respecto a aquellas organizaciones que lo infrautilicen o no dispongan del
mismo. Un ejemplo, la productividad en Estados Unidos crece aproximadamente un
1% anualmente, incluso trabajando los empleados más horas. Investigaciones
recientes han demostrado que el tiempo de vacaciones ha disminuido de 20 días
que tenían los empleados en el año 2000 a solo 16 días en el año 2016, solamente
aquellas organizaciones que disponen de
un talento efectivo pueden romper el modelo rígido de trabajo que existe
actualmente basado en la intensividad (horas trabajadas).
Así
pues el talento no se puede buscar y enfocar solamente desde la perspectiva de
la cultura organizacional y su alineamiento, basado en el “servilismo” y la
confianza de personas obedientes. El talento es anárquico y escaso en algunas
ocasiones, y la obligación de los directivos en las compañías es ir más allá de
la mera foto en prensa, o del programa publicitado donde se radie una imagen de
compañía innovadora. El talento, está actualmente dentro de las compañías, solo
hace falta que se busque por parte de las personas que tienen dicha
responsabilidad. Las redes sociales entre otros instrumentos son escaparates
del mismo, lo que ocurre, es que existen algunas compañías con directivos
donde la ceguera y la negación hacia la búsqueda del mismo no esconde otra cosa que… El
complejo de unos directivos que no encuentran “siervos” en dicho talento,
quizás haya que ir en busca del “Cristo de los Favores” para que les abran los
ojos.
Ya lo dijo José Martí: “No
hay espectáculo, en verdad más odioso, que el de los talentos serviles”.
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