EMPLEADOS "MAVERICK"...PERO, ¿EXISTEN EN ESPAÑA COMPAÑÍAS "MAVERICK"?

“Mavericks” es una ola salvaje que se encuentra en Half Moon Bay, al norte de San Francisco, cuando hay olas grandes es el punto de encuentro de los surfistas de olas grandes de todo el planeta. Es una ola agresiva y difícil, pero muy divertida y potente. La historia de esta ola es pintoresca. En marzo de 1969 tres surfistas se fueron a hacer surf, y les acompañó su perro “Mavericks” hasta las olas. Como les pareció peligroso sacaron al perro y lo ataron al coche para que les esperara, pero el nombre a la ola persistió. En realidad no entraron hasta el pico donde rompen las olas grandes, lo consideraron muy peligroso. Jeff Clark iba a clase a la Half Moon Bay High School, desde donde veía romper las olas “Mavericks”. En 1975 se decidió y entró un día solo a hacer surf con olas de unos 7-8 metros. Cogió varias izquierdas (lo más habitual es coger la ola desde el pico hacia la derecha, pero también rompen izquierdas) y se convirtió en el primer surfista en surfear “Mavericks”. Se tiró unos 15 años surfeando solo la ola, cuando nadie pensaba que se podían coger olas tan grandes en California.

Ricardo Semler es un directivo muy conocido, no por surfear las olas, sino por sus colaboraciones en importantes universidades. Desde 1982 es el director de la compañía brasileña Semco S.A., la mayor manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil. Lo que le hace famoso no es haber multiplicado el rendimiento del negocio de su familia en una época de decrecimiento económico en Brasil en un contexto de luchas sindicales y problemas legislativos, sino la forma en la que lo ha logrado. Ricardo Semler empezó su actividad despidiendo a todos los miembros del Comité Directivo, personas que, a pesar de haber trabajado toda la vida dentro de la empresa, tenían una visión rígida sobre la manera de organizarla. Su intención era la de cambiar la imagen que la compañía tenía y transformarla. Para eso se apoyó en cuatro principios:

1. En SEMCO cualquier persona puede participar en el proceso de toma de decisiones. Se ha suprimido casi en su totalidad la jerarquía dentro de la empresa. Existe un Comité Consultivo en el cual todos sus miembros tienen derecho de voto igual y Semler no puede vetar. Fuera de este, la compañía tiene solamente 2 niveles de gestión. Cualquiera de los miembros de la organización puede participar a las reuniones del Comité pudiendo votar en las decisiones que se discuten en ese momento. La transparencia es total: todos los empleados tienen acceso a los datos financieros de la compañía y cualquiera de ellos se puede beneficiar de cursos de contabilidad para entender mejor estos datos y poder expresar su opinión referente a los presupuestos y objetivos de su equipo. Todos los sueldos son públicos, todos los miembros saben lo que gana cada uno de ellos. Al igual que los presupuestos y los objetivos, los equipos establecen sus sueldos.

2. La participación siempre está acompañada de la responsabilidad, todos los miembros de la compañía son responsables de los resultados de la misma. Aun cuando los empleados establecen sus salarios, estos están relacionados con los objetivos y los presupuestos decididos por los equipos; los sueldos no realistas son negativamente evaluados por los compañeros de sus respectivos equipos. Las evaluaciones son feedback 360º, estas se realizan en todas las direcciones: el jefe del equipo evalúa a sus colaboradores, los colaboradores se evalúan entre sí y evalúan al jefe de equipo. Un mando o directivo con dos evaluaciones negativas puede perder su posición de mando o directivo. Cuando se contrata a un nuevo directivo, los miembros del equipo que trabajarán con él participan en dicha entrevista, teniendo incluso derecho a vetar dicha contratación si observan que no se ajusta al equipo. 

3. Todos los miembros pueden beneficiarse de los buenos resultados de la compañía, los beneficios se reparten entre todos los miembros, independientemente de su posición dentro de la misma.  Los empleados reciben un porcentaje de los beneficios en función de su participación para alcanzar los mismos, lo que hace que todos obren con el máximo de seriedad. Esto genera una motivación enorme en el desempeño de sus funciones.

  

4. Para que los tres principios ya mencionados funcionen, se necesitan muy pocas limitaciones. La amplia flexibilidad va acompañada sobre todo de integridad personal por parte de las  personas de la compañía. Los procedimientos internos han sido eliminados casi por completo, existe un manual del empleado que contiene 43 principios relacionados con el liderazgo, comunicación, políticas salariales, clientes, etc., que todos tienen que respetar. Fuera de esto, cada equipo establece sus propias normas. En SEMCO no existen plazas asignadas en las oficinas: todos pueden sentarse al lado de cualquier persona, pueden decorar su espacio de trabajo como quieran siempre y cuando respeten el espacio de los demás. Los empleados no fichan, ni tienen que estar un número de horas dentro de la compañía, lo que se les exige es que cumplan con los objetivos. Ellos pueden trabajar desde casa o siguiendo el horario que quieran para obtener el máximo de productividad. Si los proyectos se hacen en equipos, son los miembros los que deciden el horario que más se ajuste a cada una de las partes implicadas, con el fin de obtener los resultados acordados en el plazo establecido. Este principio también es válido dentro de las fábricas, donde los equipos son completamente autónomos. Este sistema no podría funcionar sin la integridad absoluta de sus stakeholders dentro y fuera de la compañía; empleados, clientes, accionistas, proveedores, etc. De la confianza que generan viene que sus clientes sean recurrentes en un 80%. Para las personas que creen que esto que se describe es un cuento de ciencia ficción, Ricardo Semler es autor de dos libros ("Maverick" y "Seven day Weekend"), en los cuales cuenta su viaje de veinte años desde una organización autoritaria a la organización presentada aquí, con las dificultades, problemas y logros que han tenido a lo largo de este proceso disruptivo en la estructura de dicha compañía. Según el blog de John Shaw, entre los recién licenciados universitarios de Brasil, el 25% de los hombres y el 13% de las mujeres, desean trabajar en Semco como primera opción. http://bit.ly/2dmpylq

  

Las empresas operan cada vez más en entornos altamente competitivos y dinámicos, este tipo de entornos tienen como características importantes; la complejidad, los cambios y la globalidad. Esto ha generado que las compañías hayan tenido que buscar estrategias que garanticen flexibilidad para abordar los retos o cambios que aparecen en el mercado. Con ello las mismas ganan capacidad que se traduce en mejores y prolongados resultados económicos. Ante esta realidad, la innovación organizativa aparece como la mejor solución para consolidar la posición en el mercado al obtener dicha ventaja de forma sostenible en el tiempo. Estos nuevos procesos organizativos son elementos de valor añadido que se integran en la cadena productiva, generando valor fundamentalmente al cliente, pero también en la compañía a través de: sus productos, procesos, servicios, sistemas de apoyo de la compañía, etc. 

   

Toda organización debe tener clara su misión y visión y establecer la estrategia para mantenerse en el camino adecuado. Si éstas, han sido diseñadas por un pequeño grupo, la propiedad, directivos o expertos, debe explicarse con detalle al resto de colaboradores para que participen en alguna medida en la etapa de concreción final, con ello harán que se sientan partícipes y se alineen con las mismas. Pero además para esto se necesita un buen Clima Laboral o dicho de otra manera, una actitud de colaboración y cooperación de todos para conseguir los fines previstos. Y para ello se necesita transparencia, participación y comunicación veraz. Las empresas o cualquier organización sin las personas que la integran no existirían,  sin su participación crítica pero alineada no alcanzarían sus fines. Es a partir de este punto cuando ya se puede hablar de una alineación de intereses que convergen, el de los trabajadores con los establecidos en la compañía.  Según las autoridades de competencia de los Estados Unidos (Véase Horizontal Merger Guidelines de la división de competencia del Department of Justice (DOJ) y la Federal Trade Commission (FTC), de agosto 2010), en donde se expresa que la empresa “Maverick” juega un papel disruptivo en los mercados, que se caracteriza por disciplinar los precios dada su habilidad de incentivar y de expandir rápidamente la producción, además, son conocidas por desobedecer las reglas imperantes en la industria orientadas a promover la cooperación entre competidores. Son competidores vigorosos y efectivos que se caracterizan por actuar de forma poco predecible y por proporcionar beneficios a los consumidores más allá de su oferta inmediata, abriendo la competencia y obligando a los demás oferentes a brindar mejores productos y mayores beneficios a los clientes. Las compañías “Maverick” se caracterizan por ser una fuerza importante de rivalidad en los mercados, donde representan una mayor presión competitiva por tener incentivos sustancialmente diferentes para competir en relación a los demás competidores.
  

Son elementos que definen a una compañía “Maverick”: 

• Evidencian ser poco predecibles en su comportamiento competitivo, todo ello encaminado a innovar en su forma de comercializar y generar beneficios a los consumidores con políticas de bajos costos, descuentos, promociones, entre otros.  
• Tienen un índice de crecimiento que excede el del mercado o competidores.  
• Arrastran un historial de comportamiento de precios bajos, competencia agresiva e independiente de los demás competidores. 
• Disponen de modelos de negocio que difieren al modelo tradicional y de las reglas generales del sector o industria. Son disruptivos en la atención al cliente, tienen diferentes niveles en sus puntos de venta, como por ejemplo en cuanto a sus horarios de servicios y a su formato de atención al cliente. 
• Son compañías que en el pasado han sido líderes en competencia, como  por ejemplo, la calidad de los productos y/o servicios que ofrecen, y la lealtad de sus clientes.

   

Lo que cabe preguntarse dentro de las compañías actualmente tanto por parte de directivos como empleados es, ¿Mi compañía es una “Maverick”?, ¿Funciona como una “Maverick”?, ¿Existe un modelo de negocio en la actualidad orientado a ser “Maverick”?... Tengo que decir que desgraciadamente las compañías de este tipo no abundan mucho. En la actualidad existe una gran cantidad de compañías que están en proceso de transformación y digitalización. Este proceso tiene su core principalmente en procesos, tecnología, etc., pero en el ámbito de las personas se está haciendo muy poquito. Cualquiera puede observar lo que sucede a por ejemplo en cuestiones como el Clima Laboral, cuando en una encuesta los mandos salen mal parados ¿Existe alguna consecuencia al hecho como por ejemplo en SEMCO cuando con dos notas malas de feedback se destituye al mando o directivo?, ¿Se toman medidas correctoras para arreglar lo que dice dicha encuesta o se deja todo “manga por hombro” hasta la próxima encuesta? En el tema de la jerarquía, ¿Funcionan las organizaciones sin jerarquía de forma horizontal o sigue habiendo una verticalidad y jerarquía asfixiante que estrangula el proceso creativo en la misma? En comunicación, ¿Se informa a los trabajadores de la situación y magnitudes reales de la compañía y su evolución para que entiendan la realidad de la misma?, ¿Se utilizan las redes sociales corporativas como herramienta e impulsor para las compañías o simplemente se hace de forma propagandística sin ningún tipo de aportación que enriquezca a las personas que integran las mismas?, ¿Comparecen los directivos en las compañías de forma abierta frente a los empleados sin intermediarios, o dicha comunicación esta apantallada (diferida, se envían preguntas y luego se escogen?) En innovación, ¿Cuánto tiempo entregan las compañías a sus empleados para que puedan innovar, experimentar y probar aquellas ideas que atesoran? ¿Disponen dichos empleados de conocimientos en Innovación y Creatividad para poder poner en práctica sus ideas?, en Google por ejemplo a los empleados se les entrega un 20% de la jornada laboral. En formación, ¿Tienen las compañías los mandos y directivos formados correctamente en habilidades para liderar a las personas de sus equipos?, ¿Existe formación presencial en dicha materia como en Clima Laboral, para acompasar la transformación de compañía con el compromiso de las personas que integran la plantilla a todos los niveles de mando dentro de la estructura?...   

Obviamente aunque uno sea y se sienta “Maverick”, cuando observa lo que existe a su alrededor, constata la existencia de multitud de barreras que impiden que el sentimiento aflore o que las personas que no lo son se sitúen en modo "Maverick" con el fin de aportar todo su “saber o Know how”. Para corregir dicha situación lo primero que debería existir en una compañía es la figura de un Ricardo Semler, que lo tenga claro y se atreva a ser disruptivo, como hizo al surfear la ola Jeff Clark al principio de este post. Si impulsa la disrupción apoyándose en los empleados conseguirá lograr esa transformación que busca y que es tan necesaria para poder sobrevivir al entorno actual. Al final si lo hace, todos los stakeholders de la compañía se lo agradecerán, pero si no lo hace, los resultados económicos darán buena cuenta de que ha fracasado en su gestión, más pronto de lo que piensa.  

Ya lo dijo el político norteamericano Sonny Bono: “Soy un maverick y siempre seré un maverick”