El fraude de las cuentas fantasma en el banco
norteamericano Wells Fargo fue una estafa masiva creada por los directivos con
el fin de alcanzar objetivos y por ende cobrar el “bonus” asignado
por los mismos. Para ello, entre el año 2009 y 2016 se abrieron 3,5 millones de
cuentas fantasmas a los clientes, tanto particulares como pequeñas empresas,
sin su consentimiento. Los empleados las crearon para
cumplir los objetivos de ventas que imponía la dirección y poder beneficiarse
de una paga extra a final de año. Una investigación preliminar ya señaló que
los gestores actuaron con demasiada lentitud a la hora de atajar estos abusos,
en concreto su supervisora de banca comunitaria, Carrie Tolsted. Su CEO John Stumpf, no solo dejó el cargo, sino
que además tuvo que devolver parte de su salario percibido, unos 28 millones de
dólares. Stumpf, de 63 años de
edad, llevaba trabajando más de tres décadas en el banco. Asumió el cargo de
consejero delegado en junio de 2007. El ejecutivo tuvo que comparecer en dos
ocasiones ante el Congreso de los Estados Unidos, en un Comité
exprofeso creado al respecto, y donde varios congresistas pidieron expresamente su cabeza tras conocerse que los
empleados del banco crearon las cuentas secretas sin el permiso de sus clientes
para elevar sus sueldos.
En
la introducción de la comparecencia, el presidente de la Comisión, el republicano
de Alabama
Richard Shelby, describió algunos de los hechos que quedaron
establecidos en la investigación. “Varios exempleados de Wells Fargo han
descrito un ambiente de trabajo caracterizado por una intensa presión para
llegar a objetivos de ventas agresivos y no realistas”, afirmó Shelby. Durante su comparecencia tuvo que
escuchar perlas del tipo como las siguientes: “Debería dimitir, debería
devolver el dinero que se llevó mientras duró esta estafa y debería ser
investigado criminalmente por el Departamento de Justicia y la Comisión de
Valores”, dijo la senadora Elizabeth Warren. Por contra Stumpf,
descargó
toda la responsabilidad en los empleados de base y en el error de endosarles a
ellos los objetivos de crecimiento. Dentro de los cambios anunciados tras
la multa a Wells Fargo, asegura que desligará las recompensas de los
objetivos de ventas. “Deberíamos habernos dado cuenta mucho
antes de que la mejor forma de resolver los problemas en el negocio de la banca
minorista es eliminar por completo los objetivos de ventas”, dijo Stumpf
a la Comisión. La senadora Warren sin embargo, le
acusó de utilizar a los empleados como cabezas de turco para eludir su propia
responsabilidad en el sistema de incentivos. “Esto no está bien. A un cajero
que roba un puñado de billetes de 20 se le obliga a asumir responsabilidades,
pero los ejecutivos de Wall Street nunca asumen su responsabilidad, ni ahora ni
en 2008 cuando destrozaron la economía mundial”.
En la antigua Grecia la palabra “Hybris o
Hubris” hacía referencia a las acciones crueles, vergonzosas y
humillantes que un abusador cometía sobre su víctima por mero placer, es decir,
desmesura psicológica en aquellos que habían atravesado la
frontera de sus posibilidades humanas cuando se les había conferido poder,
haciéndolos rígidos, egocéntricos, crueles, prepotentes y en el fondo
irracionales. En la actualidad utilizamos dicho acrónimo para referirnos a un trastorno
"paranoide" denominado “Síndrome de Hybris”. El mismo se caracteriza
como un trastorno que genera un ego desmedido, un enfoque personal exagerado,
aparición de excentricidades y desprecio
hacia las opiniones de los demás. Se suele asociar a cargos de
poder, tal y como pueden ser políticos, financieros, empresarios, grandes
fortunas, famosos, etc. El neurólogo David Owen analiza en un libro la
locura que provoca el poder. Este neurólogo estudió el cerebro de líderes políticos
durante seis años y concluyó: “el poder intoxica tanto que termina
afectando al juicio de los dirigentes”.
Este
comportamiento puede explicarse a través de la investigación del
neurocientífico Giacomo Rizzolatti,
quien descubrió que el poder afecta a la actividad de nuestras neuronas espejo, que cumplen una
función neurológica que indica la capacidad de comprender y asociarse con los
demás. Las neuronas espejo
o neuronas "Gandhi" son un tipo de neuronas
que se activan cuando se ejecuta una acción y cuando se observa ejecutar esa
acción o se tiene una representación mental de la misma. Por ello, se
les asignó como apellido “espejo”
porque de algún modo, reflejan lo que se
ve. Así, deducir lo que los
demás piensan, sienten o hacen es posible gracias a su activación, ya que
están especializadas en comprender no solo la conducta de los demás sino
también cómo se sienten. De hecho, están muy relacionadas con el
comportamiento empático, social e imitativo, siendo consideradas
por algunos científicos como uno de los descubrimientos más importantes de las
neurociencias en los últimos años.
Un estudio efectuado en el año 2017, constato
que el 78%
de los trabajadores españoles dice estar descontento con
su trabajo, dicho estudio
se realizó en seis países iberoamericanos por Universia, la plataforma
de universidades de Banco Santander, y la consultora de inspiración sobre
personas People First. De entre ellos, España es el
que peor índice de satisfacción muestra. Una infelicidad y desmotivación
laboral que afecta tanto a empleados de menor rango como a cargos directivos,
pese a disponer estos de mejores salarios y un impacto mayor en el rumbo de la
compañía. Las neuronas espejo podrían ser relevantes a la hora de
entender la empatía humana. “Las emociones son contagiosas”, dice el psicólogo Daniel
Goleman: si estás contento, los que te rodean lo estarán, por ejemplo.
Si haces algo con pasión, con convencimiento, lo transmitirás a los demás; por
ejemplo, a tu equipo, en el caso de una organización. La empatía –la capacidad de
detectar y entender las emociones, las necesidades y los pensamientos de los
demás– es una de las competencias centrales de la llamada inteligencia
emocional y una aptitud crítica del liderazgo. El ser humano es el único
factor imprescindible en cualquier organización y, sin embargo, también
el que suele producir la mayor cantidad de conflictos e ineficiencias. La
experiencia demuestra que muchas de esas dificultades surgen por ignorar cómo
funcionamos, lo cual produce fallas en la capacitación, en la comunicación
y en el diseño de las tareas, haciendo que dichas organizaciones fracasen estrepitosamente. Desde la “Administración Científica”
de Taylor
y Ford a principios del siglo pasado, los conocimientos
relativos a la llamada “gestión de recursos humanos” han
estado y en algunas están actualmente en manos de una élite incompetente que no
sabe utilizarlos con conocimiento, salvo honrosas excepciones. Un ejemplo
positivo fue el del ex CEO de
Cisco, John Chambers, sabía que la compasión suponía algo más que hacer lo correcto, ya
que también tenía un impacto positivo en su organización. Chambers estableció un
sistema para asegurarse de que la información acerca de cualquier empleado en
cualquier parte del mundo que estuviera experimentando una pérdida o enfermedad
grave se le comunicara en un plazo de 48 horas. Una vez notificado, Chambers
escribía personalmente una carta y extendía su apoyo a esa persona. De esta
manera, inculcó una apreciación de
arriba hacia abajo del valor de la atención y la compasión en toda la
empresa.
CEO de Lindkedin
La compasión es una
habilidad que ha emergido con inusitada fuerza en el mundo empresarial, sobre
todo en el liderazgo. Si bien la empatía es la tendencia a sentir las emociones
de los demás y asumirlas como si las estuviera sintiendo, la compasión es la intención
de contribuir a la felicidad y al bienestar de los demás. La
compasión, por lo tanto, es más proactiva y esto significa que podemos
convertirla en un hábito. Al hacerlo, podremos contrarrestar la pérdida de empatía
que resulta de mantener el poder y, a su vez, posibilitar un mejor liderazgo y
conexiones más humanas en el trabajo. Una encuesta efectuada a más
de 1.000 líderes, se encontró que el
91% dijo que la compasión es muy importante para el liderazgo y al 80% le
gustaría mejorar su compasión, pero no sabe cómo. Está claro que la
compasión es una habilidad que se ningunea en el entrenamiento del liderazgo. IBM
publicó un whitepaper
muy explicativo sobre precisamente la importancia clave de la
correcta aplicación del principio de compasión en
momentos de crisis interna en la empresa. Hablar claro a los empleados y al
equipo disuelve ansiedad y preocupaciones, exponer con nitidez la situación,
sin tapujos, elimina rumores a veces infundados. El empleado también comprende
que no siempre el líder tiene respuestas para todas las preguntas, la
incertidumbre se apodera de las situaciones de crisis, por ello el contacto
debe de ser frecuente y el diálogo continuado. Contrariamente a la muy extendida
creencia de que mostrar compasión puede demostrar debilidad, el resultado es el
opuesto: acerca posiciones y promueve la colaboración de todo el colectivo para
superar la crisis.
Para los analistas, la falta
de compasión en los negocios acarrea niveles bajos de creatividad por la
baja motivación y un descenso en la productividad. Mostrar compasión en
el mundo corporativo, no implica mostrar también debilidad. En un país como el
nuestro, de productividad baja, en que la productividad llega a ser óbice de
competitividad, se impone la siguiente reflexión del profesor del ESADE Simon
Dolan; “Si una empresa usa a los empleados como una simple prolongación de
sus máquinas, no puede esperar que innoven, sean felices y productivos”. Algo
que parece contradictorio a muchos es que una persona compasiva comienza por
serlo consigo misma, pero no existe tal contradicción. La
verdadera compasión surge al notar que los demás seres comparten algo con
nosotros, ya sea el ser humanos o la vida misma.
Sin embargo, vivimos en una sociedad que enseña a
considerarnos inadecuados e imperfectos, y nos carga de culpas y
recriminaciones, lo cual hace bastante difícil que surja esa compasión. Fue el
psicólogo Stephen Karpman quien observó 3 tipos
de roles que enturbian las relaciones interpersonales en las distintas
organizaciones: el de salvador, el de víctima y el de perseguidor. Cuando
éstos se imponen en una organización acaban por intoxicarla.
Los roles de cada uno son
los siguientes:
- El salvador es aquella persona que se impone la obligación de resolver problemas ajenos. Suelen ser personas que ofrecen su ayuda amablemente, pero en lugar de enseñar a resolver un problema, lo solucionan ellos directamente sin necesidad aparente de que el mérito trascienda en las altas esferas. Cuando ve que le sobrepasan las ayudas, suele lamentarse de sobrecarga de trabajo y del escaso agradecimiento de los compañeros.
- La víctima sería una persona que acepta una responsabilidad sabiendo que no está preparada para ello. Antes que asumir y reconocer su déficit, prefiere que otro-el salvador- le resuelva el problema. Al principio se muestran agradecidos, pero a la larga desarrollan un sentimiento de inferioridad y baja autoestima que se vuelve contra los demás.
- El perseguidor es aquel que parece quedarse fuera de juego pero, sin embargo, lo observa y juzga todo. Tonto el salvador, que le hace el trabajo a la víctima, cara dura esta, que se atribuye logros inmerecidos, y él que está ahí para desenmascarar a todos y poner las cosas en su sitio.
Desgraciadamente el “Síndrome
de Hydris” está mucho más extendido de lo deseable dentro de las
compañías. Quizás eso sea debido a que, ni se sabe ni se quiere aprender a
liderar a personas, sin embargo, esa ausencia de conocimiento
con respecto a lo que son las personas, hace que cosechen unos resultados
económicos que son un claro reflejo de su incompetencia. Como
consecuencia y para defenderse de dicha situación recurren a todo tipo de
artimañas, desde la comunicación por plasma a sus empleados hasta el domesticar
a la prensa económica con el fin de ocultar su pésima gestión. Sin embargo los
resultados económicos no mejoran, más bien al contrario, las compañías que
sufren esta situación cada vez son más irrelevantes. El CEO John Stumpf fue sustituido por
Timothy Sloan en Wells Fargo, el nuevo CEO,
aseguró que está “profundamente comprometido” con restaurar la
reputación del banco entre los clientes y los inversores. “Sabemos que
es algo que llevará tiempo y mucho trabajo”, admitió. Parece obvio
que ésta herida llevará mucho tiempo su cicatrización, más si pensamos
en los 5.300 empleados que fueron despedidos, sin embargo la “hybris”
que llevo al banco a esta situación se fue impóluto (Stumpf)…Quizás
algo habría que cambiar, para que cuando esto suceda en una compañía, dichos
directivos no se vayan de rositas como si no hubiesen roto un plato.
Ya lo dijo Giacomo
Rizzolatti: “Somos criaturas sociales. Nuestra naturaleza depende de entender las
acciones, intenciones y emociones de los demás. Las neuronas espejo nos
permiten entender la mente de los demás, no solo a través de un razonamiento
conceptual sino mediante la simulación directa. Sintiendo, no pensando”.
tan cierto el titulo ...
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