Se
cansó de luchar con la palabra y pasó a la acción. "Deeds, not
words" (Hechos, no palabras)
fue su nueva actitud, el "lema
permanente" con el que se autodefinió Emmeline Pankhurst
(Manchester 1858 -
Hampstead, 1928) y el resto de sus seguidoras, las sufragistas, suffragettes.
"La más notable
agitadora política y social de la primera parte del siglo XX y la suprema
protagonista de la campaña de emancipación electoral de las mujeres",
como la definió The
New York Herald Tribune tras su muerte. Al contrario que otras niñas, a
Emmeline sus
padres, Sophia Jane Craine y
Robert Goulden, no le contaron el cuento de la princesa que despertó
del eterno letargo por el beso de un príncipe, sino aquel en el
que es la propia princesa quien logra resucitar y seguir viviendo.
Educada bajo la defensa de los derechos civiles, la abolición de la esclavitud
y la igualdad de sexos, defendió el sufragio femenino porque era algo que había
escuchado desde pequeña en casa. A pesar de las ideas aparentemente
progresistas que le mostraron desde bien joven, sus padres, como marcaban los
cánones tradicionales de la sociedad británica, consideraban que la única
salida factible para sus hijas era que fueran amas de casa. "Qué lástima que
no sea un muchacho", le dijo con resignación su padre a Emmeline un
día que pensaba que estaba dormida.
Un
día, en el transcurso de un mitin, se dirigía al auditorio con su ímpetu
habitual cuando fue interrumpida por un caballero que asistía al mismo:
-
"¡Qué más
quisiera usted que ser un hombre!", le gritó el furibundo
asistente.
-
"No tengo el más
mínimo interés en ser un hombre", le contesto Emmeline, "¿Y
usted?"
Un principio fundamental
del éxito de las persona que emprende y triunfan en la vida es el hecho de ir
“más allá” de lo establecido en el cumplimiento del deber fijado, es decir,
recorrer la “milla extra”. En una compañía esto implica que sus
empleados hacen más y mejor los trabajos u ocupaciones que tienen establecidas
con el fin de dar un mejor servicio o fabricar mejores productos a sus
clientes. Este término habla acerca de dar o hacer más de
lo establecido, existen
multitud de ejemplos que suceden diariamente en las compañías, un ejemplo:
aquel trabajador que le pagan por llevar unas cajas de un lugar a otro, pero no
solamente las lleva, sino que además limpia el lugar cuando se termina dicha
tarea. La “milla extra” implica siempre dar o hacer más de lo que
se nos pide, es un extra que muchas veces no está recogido en el acuerdo
laboral que tiene el empleado con su compañía. Como regla general,
en las compañías los empleados hacen justo lo que se les requiere, nada más.
Sin embargo ese
extra que representa la “milla extra”, es lo que marca la diferencia
en aquellas compañías que triunfan por tener un buen Clima Laboral y poseer
unos empleados altamente comprometidos con su compañía.
Los beneficios que representa para una compañía tener su personal comprometido con ese hábito
son: clientes más satisfechos y fieles a la marca, mayor sentido e identificación
con la misión y visión de la compañía, aumento del sentido de pertenencia,
mayores beneficios, etc.
Existen multitud de áreas
dentro de una compañía donde los trabajadores pueden aplicar la “milla
extra”, algunos son los siguientes:
- En la atención con los clientes.
- En las relaciones con sus compañeros
- En la escucha activa que se presta en las conversaciones que se realizan diariamente
- En las tareas que uno hace diariamente y que pueden mejorar el ambiente de laboral
- En las reuniones y eventos que se tiene con el equipo de trabajo
- En la puesta en común de formación para mejorar la cualificación profesional
- Etc.
Cuando el Clima
Laboral es malo, aparecen en las compañías enfermedades y situaciones
que alejan a los empleados de la “milla extra”. Algunos de estos
síntomas son por ejemplo; el Boreout o el Burnout. El
primero consiste en tres elementos: aburrimiento, infra exigencia y desinterés
debido a una ausencia significativa de tareas. El segundo es un padecimiento
que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de
estrés en el organismo ante los factores estresantes emocionales e
interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica
ineficacia y negación de lo ocurrido.
Fue el
psiquiatra estadounidense Herbert Freudenberger quien acuñó el
término Burnout en su libro: “The High Cost of High
Achievement” (él alto coste de la
metas elevadas), y lo definía como la falta de motivación o
incentivos, especialmente cuando no se alcanzan los resultados deseados.
Freudenberger publicó este estudio después de trabajar como
voluntario en una clínica de desintoxicación neoyorkina y observar que muchos
de sus compañeros sufría una progresiva pérdida de energía al año de empezar a
trabajar, acompañada de síntomas de ansiedad y depresión. Todo ello
por la falta de recompensa o satisfacción con ese tipo de empleo. Este
síndrome se origina por el padecimiento de estrés laboral crónico y la
principal diferencia con una depresión es que mientras ésta conlleva
agotamiento y falta de ilusión por la vida en general, el Burnout
se restringe al ámbito del trabajo. Los mandos y directivos de las
compañías juegan un papel crítico para prevenir dicho problema, ya
que muchas veces se debe a una organización anárquica o un pésimo liderazgo
dentro de la compañía. "Los estilos de mando
excesivamente rígidos que no permiten al trabajador tomar decisiones, horarios
poco flexibles o formas inconsistentes de premiar o facilitar un ascenso por
parte de directivos son algunas de las dinámicas que deben analizarse y
modificarse”, asegura el psicólogo. Una de sus recomendaciones es
que las empresas integren en sus programas formativos talleres que enseñen a
sus empleados herramientas para hacer frente al estrés. El procedimiento a
seguir es que un grupo de expertos evalúe el nivel de agotamiento de la
plantilla (los famosos riesgos psicosociales, tan en boga en el mundo
comercial), y se diagnostique el estado de los trabajadores,
ofreciendo un tipo determinado de acciones que palíen dicha situación. Un
ejemplo de técnicas en relajación es por ejemplo, el Mindfulness,
práctica de origen budista que sirve para tratar problemas a asociados al
estrés y al dolor crónico. Una compañía que ha llevado a cabo dicha práctica ha
sido Inditex, donde comprobaron que tras dedicar los últimos diez
minutos de la jornada laboral a realizar ejercicios de estiramientos, los
indicadores de agotamiento de los empleados se redujeron de forma notable. El capital humano es y será siempre el activo
principal sobre el que hay que intervenir dentro de una compañía, cuidándolo y
proporcionándole aquellas necesidades que faciliten su desarrollo y
aportaciones a la compañía.
Ana Patricia Botín nada más
tomar posesión de la presidencia del Grupo Santander, dijo a sus trabajadores
como quería estrechar la relación con sus clientes: “Me importa tanto
el resultado como la forma de conseguirlo”. Sin embargo, determinar
la forma en que sus empleados conseguirán de manera adecuada los resultados de
negocio requiere tanto de herramientas como de ganas. Los
directivos no tienen que olvidar la máxima que “a los empleados se les
paga por el trabajo que realizan, no por las ganas que ponen para hacerlo”.
Si el directivo ha invertido todo lo necesario en las herramientas que necesitas
su plantilla, pero no conoce a sus empleados mínimamente, con su perfil y sus motivaciones,
todo programa que quiera llevar adelante no sumará en su foco de aumentar
la productividad (desde el punto de vista del compromiso), sino que será
contraproducente frente a una clara muestra de desconexión con el cliente
interno, externo u otros grupos de interés con los que se relacione el
empleado. Es por este motivo que los mandos y directivos tienen que ser
capaces de saltar de una red a la otra dentro de la compañía rápidamente,
para ello tienen que construir relaciones con los empleados donde exista
sintonía y reciprocidad. Sacar lo mejor de cada empleado requiere que los
mismos recorran la “milla extra” de forma voluntaria.
Para ello es necesario que obren con honestidad y transparencia. El profesor
Richard Boyatzis asegura que cuando se quiere cambiar a otros empleados no hay
que empezar diciéndoles lo que hacen mal porque eso genera resistencia, hay que
ser un líder resonante, que empatice y sintonice con las necesidades,
preocupaciones y desarrollo de los empleados que lidera.
Muchos directivos carecen
del coraje y las agallas necesarias para perseguir sus sueños en lo que
respecta al indicador de Clima Laboral, el principal
motivo es porque no creen en dicha variable, ante este hecho, carecen del
compromiso necesario para mantener el sueño vivo y perseverar cuando las cosas
no pintan bien. En cambio, si son personas que piden y exigen a sus
colaboradores que recorran la “milla extra” diariamente en sus tareas,
algo cuando menos curioso, por no decir indecente. Las personas que
logran cosas extraordinarias, en cualquier ámbito de la vida, tienen una
persistencia y un compromiso mayor que el resto de aquellos que fracasan.
Sin embargo, hay una diferencia clara entre un deseo y un compromiso. Mucha
gente tiene deseos pero sin embargo carecen de compromiso para lograrlo.
La diferencia está en que la persona que tiene un deseo le gustaría
lograrlo, pero no está dispuesta a pagar el precio que lleva implícita dicha
acción. Sin embargo, la persona que tiene un compromiso consigo mismo tiene el
compromiso de lograrlo, este ha tomado la firme decisión de hacerlo y no se
detendrá hasta que logre lo que quiere. Como decía el jugador de béisbol
de los Yankees de Nueva York, Babe Ruth,
“Uno simplemente no puede vencer a una persona que no se da por
vencido”. El éxito de aquellas compañías que triunfan está en la “milla
extra” de sus empleados, por tener y disponer de un compromiso y entorno
laboral óptimo que permite el recorrido extra que necesita la compañía.
En 1999 la revista Time nombró a Pankhurst como una de las 100 personas más importantes del siglo XX, afirmando: "ella moldeó una idea de mujeres para nuestra época; impulsó a la sociedad hacia una nueva estructura social en la que ya no había vuelta atrás”. Ese compromiso con la causa y consigo misma, fue el que la llevo a lograr el sufragio para la mujer en Gran Bretaña. Su “milla extra”permitió que las mujeres inglesas lleven justo 100 años disfrutando del derecho al voto en igualdad de condiciones que los hombres. Su ejemplo tiene que servir para que aquellos empleados que se encuentran en compañías donde el Clima Laboral brilla por su ausencia, para que mantengan una lucha activa contra la falacia y el engaño que perpetran directivos sin escrúpulos. La primera medida de gran importancia que deben tomar, es ser coherentes con lo que ha sucedido en su compañía. Como dije en el primer post que publiqué al respecto de dicho tema https://bit.ly/2SUwcW8 , no se debe hacer dicha encuesta, ya que de esta forma no se legitima el fraude que existe donde no se ha hecho nada por los empleados. En este tema no existe más lema que el de Emmeline Pankhurst, "Deeds, not words" (Hechos, no palabras), lo demás son historias de directivos que son malos pagadores. A medida que se vaya a acabando el plazo se intensificará la presión sobre los empleados para que cumplimenten dicha encuesta, recuérdese que es voluntaria, no existe ninguna obligación más que la moral que emana de la conciencia de cada individuo con lo vivido dentro de su compañía. Las presiones que se ejercen por correos, sugerencias de los superiores jerárquicos o amenazas de cualquier otro tipo, no esconden más que la desesperación de una clase directiva y de mando que desprecia a la persona y se ve incapaz de abordar un problema que les supera en capacidad y conocimiento. Un ejemplo para aquellos directivos "pasotas" que siguen sintiendo alergia por aquello que beneficia tanto a las compañías como a los diferentes grupos de interés que integran las mismas, y que no es otra cosa que disponer de un buen... Clima Laboral en su compañía.
Ya lo dijo Carl Jung: “No es posible despertar a la conciencia sin dolor. La gente es capaz de hacer cualquier cosa, por absurda que parezca, para evitar enfrentarse a su propia alma. Nadie se ilumina fantaseando figuras de luz, sino haciendo consciente su oscuridad”.
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