LIDERAZGO DE BAJO PERFIL EN LAS TELECO ESPAÑOLAS...UN PROBLEMA PARA SOBREVIVIR

Elon Musk no quiere privilegios. Su intención es remar junto al resto de los empleados de Tesla para lograr que la producción de su problemático low cost, el Model 3, alcance la velocidad de crucero que lleva meses prometiendo. En una entrevista con la cadena CBS -una de esas raras ocasiones en las que concede una- ha confesado que pasa las noches en el suelo de la fábrica de Fremont, California, para garantizar que todo sale como es debido.

"Definitivamente siento estrés, sí", indicó en su conversación con la periodista Gayle King. "Los últimos meses han sido increíblemente difíciles y dolorosos". Tanto que "estoy durmiendo en el suelo de la fábrica, y no porque piense que es un lugar divertido donde dormir. Tú sabes. Terrible".

La explicación a semejante sacrificio, llamativo para un hombre con una fortuna superior a los 20.000 millones de dólares, es que no tiene "tiempo" para irse a casa -solo en Los Angeles tiene cinco mansiones- y ducharse. "No creo que la gente deba pasar dificultades mientras el CEO está de vacaciones", esgrimió como explicación a tan extraña costumbre. 

Todo ello forma parte de una visita guiada del sudafricano a la periodista para mostrarle de primera mano al mundo cómo progresa la cadena de producción del Model 3 en la planta de Fremont, en California. El estrés del que habla el fundador de Tesla está directamente vinculado con las continuas demoras en la entrega de los codiciados coches eléctricos, convertidos en fenómeno después de superar las 400.000 reservas online pocos días después de que saliera a la venta.Durante el mes de marzo de este año las acciones de la compañía cayeron en la bolsa un 29%, siendo el peor mes desde que se estreno en bolsa allá por el año 2010.

Musk, ahora dice que duerme en el suelo de su planta de producción para ver cómo alcanzan los 5.000 vehículos por semana para empezar a parecerse a una marca de coches tradicional en cuestiones de volumen. Si lo logra tiene, por delante otra meta ambiciosa: los 100.000 millones de dólares en capitalización bursátil. Es entonces cuando empezará a cobrar un salario puesto que hasta ahora se ha negado a recibir uno. Otro gesto más de aparente sacrificio.

Si existe un vocablo a la que más se recurra en los debates en todos los ámbitos de la sociedad es la palabra “liderazgo”: su necesidad, su déficit, sus requerimientos, etc. A veces se plantea como si fuera una solución mágica a los problemas que presentan las compañías. Eso no puede ser una excusa para reconocer, que efectivamente muchas veces es la ausencia del mismo es el principal problema al que se ven expuestos: países, gobiernos, compañías, equipos, etc… Es en cierto modo ese pegamento que une las organizaciones en pos de una meta u objetivo común. El ser humano e un ser social, que necesita la interacción con otros seres humanos. En este proceso aparecerán siempre tanto sentimientos positivos como negativos, los cuales requieren ser manejados de forma que no penalicen los resultados que se buscan. Esta situación propicia “climas laborales” dentro de una organización donde las relaciones interpersonales, así como el liderazgo en los equipos de trabajo juegan un rol preponderante.

En muchas organizaciones empresariales se implanta un liderazgo sin finalidades, digo sin finalidades, porque los objetivos en muchos casos no se consiguen, ya que las métricas vienen trimestre tras trimestre poniendo de relieve la decadencia de las mismas. Ese liderazgo sin finalidad o de bajo perfil (ausencia de liderazgo) por parte de dichos directivos, se reduce en la mayoría de las situaciones a reducirlo todo -de hecho- a la pregunta por el líder, hasta el punto que a menudo se descuida la cuestión fundamental sobre la visión global del liderazgo. Si reducimos la pregunta por el liderazgo a la pregunta por el líder, se caerá inevitablemente en lo que el profesor del ESADE, Ángel Castiñeira, denomina la paradoja Hitler-Gandhi, que es la perplejidad que produce constatar que muchas de las definiciones o conceptualizaciones que se hacen sobre el liderazgo encajan perfectamente de manera indistinta en estas dos personalidades. Obviamente son dos personalidades que representan perfiles y trayectorias tan opuestas, que lleva a plantearse la siguiente cuestión, ¿Qué estamos haciendo mal para que ambas personalidades puedan coincidir en dichos supuestos de liderazgo?

Fue el presidente de New Jersey Bell Telephone Company, el norteamericano Chester Irving Barnard, el que realizó una contribución fundamental con su posicionamiento diferencial del movimiento de las relaciones humanas, estas fueron tomadas posteriormente por James March y Herbert Simon para su trabajo titulado “Organizaciones”. En el se resalta la importancia de la “persuasión” en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento dentro de la compañía, Barnard señala que los ejecutivos hacen “contribuciones” duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Por otro lado, Barnard resalta otra cuestión fundamental  cuando sugiere que “no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo”, puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que él denomina “la de mantener la organización en funcionamiento” (30 años más tarde Katz & Kahn – 1966 – hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones). Para Barnard esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica los siguientes aspectos:

• Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se deben combinar con el esquema de reclutar al “empleado” apropiado. Barnard sugiere que la función del ejecutivo debe ser la de construir una visión “no tradicional” al tener en cuenta la organización formal e informal. Para Barnard, la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Por lo tanto, si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la compañía, debe concentrarse mucho más en los aspectos informales que en los formales.

• Asegurar los servicios esenciales. En el centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Para ello es fundamental, “traer a los empleados dentro de una relación de cooperación con la organización” y al mismo tiempo recordar o inducir los servicios de dichas personas. Para ello es esencial entre otras cuestiones, el desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos, educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral organizacional.

• Formulación del “propósito” y de los objetivos. Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad – es decir, delegando autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades se sustenta en la base de la organización. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de formar y enseñar a aquellos en los niveles inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. 

En el liderazgo toda acción cooperativa descansa en un propósito común que a nivel de “convicciones” tiene que estar en la mente de los empleados como objetivo organizacional, y la importancia de inculcar a dichos empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función directiva clave. Son muchas las compañías que han desaparecido habiendo alcanzado sus objetivos pero que fracasaron por no alcanzar su “propósito común” con dichos empleados, ya que la continuidad de dicho propósito común garantiza la supervivencia en el tiempo de las compañías. El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los empleados de la compañía, teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto personal. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona, sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto.

En el sector telco español, estamos asistiendo en estos últimos tiempos a situaciones totalmente opuestas a la propuesta de valor de Chester Barnard. Nos encontramos con ejecutivos de compañías que su liderazgo no descansa en esa “persuasión” y cooptación hacia objetivos comunes: sino en el ordeno y mando, en la ignorancia del sentir de los empleados sobre aquellas cuestiones que preocupan como por ejemplo; la compra o adquisición de derechos audiovisuales que puedan lastrar el futuro de la compañía,  en una comunicación propagandística donde se ignora el cara a cara por una gestión en declive si observamos los kpi´s, donde se ignora el sentimiento de la organización informal y se establece una organización formal que estrangula cuestiones esenciales como la pasión, iniciativa, creatividad y compromiso del empleado con su organización, donde no se trabaja ni se fomenta la relación de cooperación del empleado con su compañía, un ejemplo constatable e irrefutable es el indicador de Clima Laboral, sino que existen verdaderos “reinos de taifas”, donde no existe una formación adecuada en los niveles inferiores en la estructura de mando que permita conocer los objetivos globales de dicha compañía, donde en resumidas cuentas lo que hoy sirve para un cosido mañana sirve para un descosido.  

Esta situación ha traído estrategias que se demostraron erráticas y perniciosas como por ejemplo la aplicación de la triste regla del “más por más”, mas precio por mas servicios no requeridos por el cliente, https://bit.ly/2qQqGY8 Los principales operadores han sufrido en carne propia una masiva portabilidad desde que hace dos años que se implanto dicha regla, en el último mes conocido se han superado las 900.000 portabilidades de clientes. Con ello han tenido que entender algo tan sencillo y elemental en la relación cliente-proveedor, como es el hecho de que el paga decide y no al revés como se estaba produciendo hasta la fecha.

Liderazgo no es lo mismo que el líder, el líder es un componente esencial del proceso de liderazgo, que incluye un conjunto de aspectos interrelacionados, distinguibles pero inseparables: líderes, seguidores, proyecto y maneras de proceder. Cuando se habla de buen liderazgo estamos refiriéndonos tanto a la calidad humana como a las competencias del líder, pero también a las características de la relación establecida con los seguidores o colaboradores; a la bondad y el sentido del proyecto o de la causa a alcanzar; y, por último, de la corrección del proceso en la toma de decisiones, el acierto de la decisión escogida, el tipo de acciones realizadas, los medios utilizados y los resultados obtenidos para intentar realizar la misión o alcanzar el propósito. Hablar de liderazgos es hablar de personas que se comprometen en lograr una excelencia con el  fin de conseguir unas metas a través de la relación y la acción.

Un líder de bajo perfil ofrece en aquellas compañías que tienen éxito un tipo de persona que es ideal para ofrecer conocimiento y “expertise” sin sobresalir ni pasar por encima del resto de compañeros. El perfil de una persona así, siempre será el de una persona humilde, trabajadora, que está siempre disponible a colaborar con los demás, que realiza sus ocupaciones de forma perfecta y además es una persona con un gran carisma, son determinantes y críticos por las situaciones que puede atravesar la compañía con el fin de que la misma alcance los objetivos fijados. Este tipo de liderazgo tiene todo el sentido cuando las compañías avanzan en su crecimiento y desarrollo sobre indicadores de gestión sanos como pueden ser; el aumento de la cuota de mercado, el incremento de los ingresos, el crecimiento de clientes, etc. Sin embargo, cuando existe un deterioro de dichos indicadores, lo que existe es una compañía a la deriva, donde la misma se mueve de forma reactiva, nunca de forma proactiva como podría ser el hecho de sacar nuevos productos y servicios al mercado como ha hecho por ejemplo MasMóvil con su tarifa infinita de datos, como podría ser el abandono de una estrategia de forma rupturista, por ejemplo Vodafone con la renuncia a los derechos audiovisuales del fútbol, etc. En este sector venimos de observar como algún CEO que se consideraba la referencia en el sector de las telecomunicaciones, cosecho los siguientes indicadores durante su gestión; pérdida de 6.000.000 millones de accesos, 4.400 millones de euros menos de ingresos al año y 8.500 empleos suprimidos en su compañía mientras la dirigía…Todo lo contrario a lo que nos dijo Chester Irving Barnard con su teoría sobre el liderazgo. 

Chester Barnard es de las primeras personas que estudió el fenómeno que resulta de la interacción entre la organización formal e informal, y lo más importante es que vió “necesario” el hecho de que existiese la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación requieren de la organización informal. Elon Musk lidera Tesla desde la informalidad con el fin de lograr con el ejemplo un liderazgo formal, en un momento en el que la compañía está atravesando serias dificultades por problemas con sus automóviles. Con ello lo que está transmitiendo al resto de empleados es… Su compromiso con la organización que dirige, sin que ello sea menoscabo para que dichos empleados se comprometan en plena libertad con el mismo fin.  

Ya lo dijo Elon Musk: “No te distraigas pensando que algo puede funcionar cuando no lo está haciendo, o te vas a quedar permanentemente en una solución equivocada".