VODAFONE Y MASMÓVIL...CENTRADAS EN LA CREACIÓN DE VALOR

Entre 1943 y 1944 se rodó en Roma la película  "La puerta del cielo", película dirigida por Vittorio de Sica y producida por el Vaticano, en la que se contaba el viaje de varios peregrinos a Loreto. En realidad, la propia película en sí era lo que menos les interesaba a todos: era una simple tapadera para poder salvar a 300 judíos y antifascistas de la muerte. Para conseguirlo, se dijo que eran técnicos y extras y se les alojó en la Basílica de San Pablo Extramuros, donde se realizó la grabación. La grabación se alargó justo hasta el día antes a la llegada de los aliados, lo necesario para salvar a cientos de personas. La película, en cambio, pasó sin pena ni gloria.

Según el profesor Michael E. Porter, la cadena de valor es una forma de estudio de la actividad que realiza una compañía mediante la cual la misma desagrega su actividad global en diferentes partes, con el objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan valor. Mediante este estudio se precisa un conjunto de funciones que añaden valor a los productos y servicios de dicha compañía y se intenta, en cada una de esas funciones, obtener la máxima rentabilidad posible, reduciendo todo lo que sea superfluo. De esta forma, si la empresa lo logra, consigue un gap o ventaja frente a su competencia de forma menos onerosa y mejor diferenciada que sus rivales. Existen tres tipos de estrategias competitivas según Michael Porter para competir, son las siguientes:

• Estrategia de diferenciación. Busca hacer un producto significativamente diferente a sus competidores, o que sea así percibido por sus clientes o usuarios. El cliente puede llegar a pagar más por el producto, ya que la empresa se comporta como si fuese un monopolio, siendo menos sensible al precio y más fiel. Un ejemplo de esto es la compañía Apple.
• Estrategia de líder en costes. Consiste en producir con los costes más reducidos posibles, de forma que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja a escala productiva u operativa. En ocasiones en mercados poco maduros y con mucha demanda, dichas compañías pueden mantener el precio bajo y así beneficiarse de un margen comercial elevado. Un ejemplo de esto último lo estamos observando en el mundo de la telefonía con los fabricantes chinos de móviles como por ejemplo, Xiaomi. 

• Estrategia de enfoque. También conocida como de alta segmentación y consiste en centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación de producto o el liderazgo en costes. De esta forma, se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado, bien sea en costes o diferenciación. Si se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes márgenes comerciales por producir con costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un importante valor añadido, pueden justificarse unos precios más elevados en relación a la competencia, lo que se conoce como diferenciación segmentada. Un ejemplo de esto último es Coca-Cola. Su producto se consume en todo el mundo indiferentemente del nivel de renta que existe en los diferentes segmentos de mercado. 

Cualquier estrategia que se establezca en la existencia de una ventaja competitiva intentará que haya un factor que impida que la competencia pueda adoptarlo o imitarlo. Sin embargo actualmente este hecho es muy difícil, ya que los ciclos de vida de los productos o servicios tienen una duración de vida muy corta debido a que otros competidores replican los mismos en un corto espacio de tiempo. Existe un libro cuyo título es “Océano azul & Océano rojo” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne  en el cual se plantea la idea de que la mejor manera de tener éxito y vencer a la competencia es dejar de tenerla. Esta es la base del libro,  los océanos rojos representan las empresas actuales en el mercado, donde compiten entre sí. Por el contrario, los océanos azules representan a todas las empresas que no existen actualmente, en un espacio desconocido del mercado. En el Océano rojo se conocen los límites del mercado, se compite de manera agresiva y están reducidas las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Es un océano ensangrentado por la fuerte competencia. En el Océano azul en cambio, hay espacios no aprovechados, con oportunidades de negocio, con posibilidad de crecimiento y rentabilidades altas. Como ejemplo, se cita el caso del Circo del Sol, que encontró un nicho de mercado a medias entre el circo y el teatro.

Estos días estamos viviendo un escenario curioso e interesante en el sector de las telecomunicaciones, protagonizado por los cuatro principales players que dominan en el mercado, Movistar, Vodafone, Orange y MasMóvil. La estrategia que llevan cada uno de ellos se puede agrupar en dos tipos, una estrategia centrada en el precio y servicio hacia los clientes (estrategia de enfoque) que llevan MasMóvil y Vodafone (que se acaba de incorporar) y una (estrategia de diferenciación) donde el precio parece una variable no tan importante para dichos players como el tener unos contenidos o servicios exclusivos. Esta estrategia la están llevando a cabo Movistar y Orange. 

La estrategia de enfoque que están llevando a cabo MasMóvil y Vodafone, ha tenido su punto álgido con los derechos audiovisuales del futbol, a los que renunciaron y las tarifas ilimitadas de datos que ofrecen a sus clientes como producto estrella del momento. MasMóvil fue la primera teleco española en ser consciente y consecuente con que dichos contenidos televisivos no eran ni decisivos para competir ni de interés para sus clientes, por tener un precio fuera de mercado y carecer de un segmento de clientes que amortizara los mismos. Su estrategia competitiva ha sido desde que se consolidó como grupo integrado de telecomunicaciones (fijo+móvil), facilitar unos servicios ajustados a las necesidades del cliente, atendiendo a la variable que más pondera en los clientes de dicho sector a la hora de contratar un servicio de telecomunicaciones cómo ha puesto de relieve la CNMC (Comisión Nacional del Mercado y la Competencia), EL PRECIO.  Por otro lado, si tenemos en cuenta los datos de portabilidad que lleva cosechados dicho operador desde que dichos contenidos están a disposición de todos los clientes potenciales del mercado español, dicha decisión estratégica no le ha podido ir mejor. En el mes de junio del 2016 MasMóvil compró al operador Yoigo, desde que la CNMC tiene datos de dicho operador en sus registros (octubre del 2016), su carrera ascendente ha sido imparable en cuanto a portabilidades como se puede ver en el siguiente gráfico.

En diciembre del 2017 MasMóvil tenía 5,5 millones de clientes según su memoria presentada a la CNMV. Unos 5 millones son del segmento móvil y 504.000 de banda ancha. En el ejercicio 2017 el grupo captó 400.000 portabilidades móviles netas, y 174.000 portabilidades netas en el negocio de banda ancha fija Su crecimiento en clientes ha sido exponencial desde la adquisición de Yoigo, esto ha tenido un fiel reflejo en la bolsa donde sus acciones han subido más de un 200%, danto el salto al mercado continuo.  

Vodafone, hasta este mes de marzo ha sido uno de los operadores más castigados en pérdida de accesos en cuanto a portabilidad junto a Orange y Movistar. Dichas pérdidas vienen siendo compensadas muy ligeramente por sus segundas marcas, en el caso de Vodafone por Lowi. Sin embargo, a raíz del Mobile World Congress de Barcelona, su CEO Antonio Coimbra,  dio un giro de 180º consecuente y racional a la estrategia llevada hasta entonces, anunciando que no habría más contenidos audiovisuales del fútbol de pago. Este contenido había castigado sus cuentas a lo largo de los años que lo tuvieron a su disposición, tuvo un coste según sus declaraciones de 240 millones de euros por año https://bit.ly/2JEUKhv. A la vez que anunciaba esto, en los últimos días se ha publicado que dicho operador está negociando para sus clientes de televisión, 1.370.000,  una suscripción gratuita a Amazon Prime, con el vídeo incorporado a su plataforma con tecnología TiVo, con el fin de fidelizar a su base de clientes. A la  vez que se anunciaba la noticia anterior, Vodafone acaba de lanzar SuperPass, una tarifa ilimitada de datos con el fin de no perder la estela de Yoigo, segunda marca de MasMóvil, que fue quien abrió dicho mercado de nicho en el sector de las telecomunicaciones español https://bit.ly/2GZNoU2  . Las dos medidas van consecuentemente hacia la mayoría de su base de clientes, con el fin de crear valor sin gravar su estructura de costes a la vez que proporciona un servicio diferencial, unos 13.000.000. Unos 11.649.000 son clientes de telefonía móvil y 1.370.000 son clientes de televisión. El abandono de los contenidos audiovisuales le va a permitir a dicho operador tener una estructura financiera más flexible para acomodar otra serie de contenidos y servicios sin gravar los márgenes de beneficio, como pueden ser las plataformas de diversos OTT´s: HBO, Netflix, Sky, u otros servicios que vayan apareciendo en el mercado. 

En el lado contrario, Orange y Movistar han decidido seguir con su estrategia de diferenciación, fundamentada en facilitar un “contenido premium”, para lo cual han decidido acudir a la subasta en los derechos audiovisuales del fútbol que ha puesto en marcha Mediapro con respecto a la competición de la Champions. Independientemente del precio que hayan ofertado en dicho pliego, en la subasta celebrada en el año 2015, dicha competición tuvo un precio por parte de Mediapro de 130 millones de euros, siendo catalogado en su momento por dichos operadores como fuera de mercado, sin embargo estos contendidos que han salido a subasta  actualmente, Mediapro ha tenido que pagar por los mismos 1.100 millones de euros, lo cual hace que para cada uno de los años tenga un coste anual de 366 millones de euros.  En otro ámbito, con respecto a las tarifas de datos ilimitadas en la telefonía móvil, dichos operadores permanecen fuera de mercado, al carecer de oferta en dicho nicho de mercado. Esto tendrá consecuencias directas por ejemplo en los clientes que deseen tener un servicio más amplio así como en clientes que tengan contratada una segunda línea en segundas residencias, ya que dicho servicio ilimitado de datos y voz fagocitará dicho mercado. Esta estrategia diferencial también ha ido pareja al ofrecer más datos y servicio por más dinero de forma unilateral sin que el cliente lo requiera, lo cual ha tenido consecuencias muy perniciosas, acentuado más si cabe la portabilidad en el mercado. Si a esto unimos que el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) en el mes de marzo alcanzó los  98,1 puntos en una escala de 200, tenemos la imagen de un escenario complejo, donde las subidas de precio (forzadas por servicios adquiridos como puede ser el fútbol) no parecen que sean una buena acción para tratar de competir y crecer en dichos mercados maduros.

La aplicación de una estrategia diferencial en la situación económica actual del país, no tiene mucho recorrido si tenemos en cuenta que aunque estemos creciendo al 3% del PIB, existe una amplia capa social de personas que no disponen de una capacidad de renta que les permita contratar servicios con un elevado coste. Sin ir más lejos, en febrero de este año la Seguridad Social abonó 2.392.094 pensiones consideradas mínimas, cifra que representa una cuarta parte del total, y de ellas, la mayor parte son de jubilación (1,37 millones), seguidas por las de viudedad (735.196). La cuantía de la pensión mínima varía en función de la edad del pensionista y de que tenga o no cargas familiares. Así, la pensión mínima de jubilación oscila entre los 565,3 euros mensuales del jubilado menor de 65 años con cónyuge pero no a su cargo hasta los 1.183,4 euros que percibe alguien con 65 años procedentes de una gran invalidez y con cónyuge a cargo. En cuanto a los salarios, España es junto a Grecia los únicos países que no han recuperado su renta salarial del año 2008 cuando estallo la profunda crisis económica. Los salarios solo representan el 47,3% del PIB, el dato más bajo de toda la serie histórica. La economía española ha transferido 40.000 millones de salarios a beneficios del capital durante la crisis. Esta transformación supone que esos 40.000 millones de euros han pasado de rentas salariales a excedente bruto de explotación (EBE). La situación que se ha generado es más producción con menos trabajadores, marchando dicho excedente de capital a la mejora de márgenes y elevar las rentas del capital. Según los datos publicados por Eurostat, la renta salarial en España se ha reducido en 9.500 millones de euros desde el año 2008.

Hasta ahora, solamente teníamos solo un operador centrado en una estrategia de enfoque (servicio ajustado a necesidades del cliente y precios ajustados), MasMóvil, la incorporación de Vodafone a dicha estrategia competitiva añadiendo valor puede agrandar si cabe más la brecha y perdidas de aquellos operadores que llevan una estrategia diferencial (contenidos exclusivos y regla del “más por más”, más servicios por mas precio sin requerirlo el cliente), Movistar y Orange, ya que el mercado español no tiene una masa de potenciales clientes, si nos atenemos a lo que nos dicen tanto el INE (Instituto Nacional de Estadística como la agencia Eurostat.

Para terminar este post, quiero afirmar que en los próximos meses veremos quien encuentra la “puerta del cielo” como los judíos del principio del post, y se salva en el mercado español de las telecomunicaciones. De momento, vista la estrategia que han adoptado las diferentes telcos… Habrá alguna que se pierda y no la encuentre.  

Ya lo dijo Michael E. Porter: “Una propuesta de valor es la respuesta a tres preguntas: ¿A qué clientes vamos a servir?, ¿Cuáles necesidades vamos a satisfacer? y ¿Qué precio vamos a pedir? ¿Tu empresa tiene una propuesta de valor? ¿Qué actividades distintivas ejecuta tú compañía para sostener su propuesta de valor?”.