El investigador
estadounidense Andrew J. Smart escribió el libro “El arte y
la ciencia de no hacer nada” (Tajamar Editores). Basado en la evidencia
de múltiples investigaciones, Smart postula que lo mejor que nos puede pasar es
dedicar, al menos, dos horas al día a hacer absolutamente nada. “Quienes
disponen de demasiado tiempo libre, tienden a deprimirse o aburrirse. No
obstante, el ocio puede constituir el único camino verdadero al
autoconocimiento”, dice. Smart cuenta en su libro que el cerebro tiene
una “red de estado de reposo” (RSN) o “red
neural por defecto” (DMN, su sigla en inglés: default-mode-network),
que se activa en nuestros momentos de ocio. Cuando el cerebro se encuentra en
una condición de mínima demanda y no está concentrado en hacer una tarea
específica, esta red se pone a trabajar a toda máquina. “Es la red que da
sustento al autoconocimiento, los recuerdos autobiográficos, los procesos
sociales y emocionales, y la creatividad”, señala. “Cuando
holgazaneamos se establece una red amplia e inmensa en el cerebro que empieza a
enviar y recibir información entre las regiones que lo constituyen. Es como las
mariposas: salen a jugar cuando hay quietud y silencio, pero ante cualquier
movimiento abrupto se esfuman”. El descubrimiento de la red neural por
defecto fue un accidente de la ciencia. A mediados de los 90, un equipo
dirigido por el neurocientífico Marcus Raichle, de la Universidad
de Washington, en San Luis, hizo uno de los primeros estudios de mapeo cerebral
mediante tomografía de emisión por positrones (PET). El estudio consistía en
que varias personas debían leer en voz alta las palabras que aparecían en un
monitor de televisión (es decir, tenían que cumplir con una tarea específica).
Acto seguido, comparó sus escáneres con los de sujetos que solo observaban un
monitor de televisión en blanco. “Para mi gran sorpresa, un grupo de
áreas del cerebro, las que al final fueron bautizadas como red neural por
defecto, parecían reducir su actividad durante las tareas de lectura”,
cuenta Raichle. Hasta ese momento, los científicos creían que
cuando el cerebro se encontraba en una condición de mínima demanda tenía un
estado de poca actividad. Hoy se sabe que en nuestros momentos de ocio se
genera una actividad muy singular, donde las regiones cerebrales se activan de
manera sincrónica y dialogan entre sí. “Cuando uno está ocupado, haciendo
una tarea o aprendiendo algo, el cerebro está con una demanda muy alta y no hay
espacio como para producir asociaciones entre distintas regiones
cerebrales”, señala José Luis Valdés, académico de la Facultad de
Medicina de la Universidad de Chile e investigador del Instituto de Ciencias
Biomédicas (ICBM). “Cuando esa demanda desaparece, no es que el cerebro
se apague, sino que entra en un modo distinto, que es lo que llamamos “red
por defecto”. Esta pareciera ser superimportante para que las personas
puedan desarrollar la creatividad y la imaginación”. En su libro, Smart
cita estudios recientes que dicen que las generaciones más jóvenes muestran un
alza en el coeficiente intelectual, pero que también su creatividad ha ido
disminuyendo. ¿La razón? Todo apunta a que la extensión del horario laboral y
de estudio, la sobrecarga de trabajo y las incontables horas destinadas a
dispositivos digitales conspiran contra nuestros propios periodos de
autorreflexión. “Al cerebro no le queda tiempo disponible para establecer
nuevas conexiones entre cuestiones en apariencia inconexas, identificar
patrones y elaborar nuevas ideas: en otras palabras, no le queda tiempo para
ser creativo”, dice el autor.
Decía Nicolás Maquiavelo
que, “pocos ven lo que somos, pero todos ven lo que aparentamos”.
Esta frase sintetiza de forma muy precisa lo que sucede en compañías donde su primer
directivo se pasa el tiempo tratando de aparentar la realización de una actividad
para la cual, ni tiene el permiso de sus accionistas ni tiene las
posibilidades de llevarlo a efecto por el rechazo que genera en los diferentes actores que
le siguen de cerca en su gestión. Ante esta situación, el directivo puede tomar
varias alternativas;
1º. Proponer un nuevo
plan estratégico a sus accionistas de referencia con el fin de salir del
deterioro por el que deambula la compañía, el mismo debe ser aceptado por los accionistas de referencia. Dicho
plan nunca será una salida que busque atornillar al directivo a la silla que
ocupa, sino que el mismo buscará de forma consensuada el bien mayor de los
diferentes stakeholders que integran la compañía, accionistas, inversores,
clientes, proveedores, gobierno, país, etc.
2º. Hacer como que
hace, pero sin hacer nada. Esta solución es de corto recorrido ya que el
accionista e inversor está atento a las métricas de la compañía y observará que
las mismas cada vez son peores. El resultado será un castigo en el valor de la acción
y un incremento de perdidas para los accionistas de la compañía. Es como el ratón
que hace girar la noria, pero no va a ninguna parte, camina, camina, pero
siempre está en el mismo sitio. Al final el ratón se cansa y para... El directivo termina saliendo de la compañía por la puerta de atrás.
3º. Coger la maleta y
abandonar su puesto, el fracaso no es retirarse de la posición que ocupa uno, sino seguir luchando e
insistiendo en una situación cuando uno sabe que no cuenta con el beneplácito de
quien toma las decisiones.
Una de las cuestiones que se
pone de manifiesto cuando el directivo está en el aire, es una búsqueda obsesiva
de acciones que conduzcan a fomentar su credibilidad en la gestión que se esta
llevando a cabo. Sin embargo, algunas de ellas pasan inexorablemente
por acciones que no aportan nada al cliente, tales como la enajenación de
patrimonio, segregaciones, constitución de nuevas sociedades, etc. Pero ninguna
de ellas ahonda de verdad en el problema que suele acuciar a la compañía,
es la falta de una estrategia centrada en el cliente, donde sitúe las
necesidades del cliente como centro de todas las acciones que realiza la compañía.
Un ejemplo de lo que digo lo obtenemos, por ejemplo, cuando
la oferta comercial de una compañía se supedita no a las necesidades del
cliente, sino a las necesidades de la compañía con el afán de ingresar más por
los servicios que presta sin que el cliente haya manifestado ninguna necesidad de
estos. Cuando esto sucede, la compañía ve aminorar sus ingresos
ante la huida del cliente, actualmente los mismos suele tener muchas formas de
enterarse de las calidades y prestaciones de los servicios con lo que eso
representa de cara a tomar su decisión. El Modelo Kano es una herramienta
muy ilustrativa de lo que es deleitar a un cliente con el fin de fidelizarlo a
un servicio o producto. Es una herramienta analítica que relaciona las
características de un producto con el nivel de satisfacción de sus clientes o
compradores.
La enajenación de
patrimonio, bien parcial o total, es comida
para hoy y hambre para mañana. Si un directivo trata de poner en
valor una división rentable de una compañía, vender una parte de ella lo único que
hace es que los beneficios que genera deberán ser repartidos a esos inversores
que tomaron dicha participación, pero la división en cuestión seguirá teniendo
el mismo valor que tenía, a no ser que se haya hecho alguna acción que
incremente las métricas o múltiplos de esta. Tampoco dicha acción sirve
como carta de presentación de una buena gestión ante los accionistas en una Junta,
ya que son un poco más pobres con respecto al patrimonio que tenían al
ver menguado el mismo hacia otros dueños. En algunas ocasiones,
dicha enajenación de patrimonio en compañías estratégicas de un país tiene
la connotación de dificultar las relaciones económicas del mismo con otros países
donde está implantada dicha compañía, a la vez que actúa como cortafuegos para
que otras compañías que pretendan expandir su relación comercial a los mismos.
El Covid-19 ha puesto de manifiesto estos días la debilidad
extrema de algunas compañías, sus caídas en la bolsa han puesto de relieve la
nula credibilidad que despiertan a los inversores la estrategia y gestión de las
mismas. En algunas de ellas se ha desatado el “efecto rebaño”,
los inversores comparten esta conducta como las ovejas de un rebaño: estas
buscan el centro del grupo, porque es más fácil que un lobo ataque a la que está
en la periferia o a la que se aleja del rebaño.
Ante esta situación, al
directivo le queda poco tiempo y acciones que realizar cuando vive en un constante
cuestionamiento por la gestión realizada. Aquí la famosa creatividad que Andrew
J. Smart relató en su libro, quizás se ve presionada por ese afán de
supervivencia en el puesto que se busca incansablemente, pero que
dificulta la misma al no tener el sosiego que permite que la misma aflore. Al final esa falta de credibilidad durante
años de gestión es lo que llevará al directivo…A su salida de la compañía.
Ya lo dijo Jean-Luc
Godard: ”No es de dónde tomas las cosas, es adónde las llevas”.
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