“Érase
una vez una joven lechera que llevaba un cubo de leche en la cabeza, camino al
mercado para venderla. Durante el camino, la soñadora joven iba imaginando lo
que podría lograr conseguir con la leche. Pensó que en primer lugar y con el
dinero de la venta compraría un canasto de huevos, los cuales una vez
eclosionaran le permitiría montar una pequeña granja de pollos. Una vez estos
crecieran podría venderlos, lo que le daría dinero para comprarse un lechón.
Una
vez este creciera la venta del animal bastaría para comprarse una ternera, con
la leche de la cual seguiría obteniendo beneficios y a su vez podría tener
terneros. Sin embargo, mientras iba pensando todas estas cosas la joven
tropezó, lo que provocó que el cántaro cayera el suelo y se rompiera. Y con él,
sus expectativas hacia lo que podría haber hecho con ella.”
El "Modelo Canvas"
fue creado y diseñado por el doctor Alexander Osterwalder, el
cual se desarrolla en su libro “Generación de modelos de negocio”.
Este modelo, se integra dentro de la metodología lean-startup que
se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor
para el cliente mediante el aprendizaje validado. Dicho modelo es
la herramienta que se utiliza para analizar y crear modelos de negocio de forma
simplificada. El mismo, se visualiza de manera global en un lienzo
dividido en los principales aspectos que involucran al negocio y gira entorno a
la propuesta de valor que se ofrece. El modelo Canvas se utiliza para
pasar de idea a proyecto y plasmar nuestra idea en un modelo empresarial. Es un
modelo “vivo”, es decir, se va modificando según avanza en su
desarrollo, se van validando clientes, surgen nuevas ideas… por ello se
utilizan post-its para completarlo. La metodología lean-startup es
originario de Steve Blank, emprendedor y mentor de Silicon Valley, cuando comenzó a desarrollar una metodología de
validación de productos basado en el desarrollo de cliente (Customer Development), que consiste básicamente en saber si
nuestro producto cubre sus necesidades o deseos. Posteriormente, Eric
Ries, alumno y discípulo de Steve Blank, lo popularizó en su
libro “EL MÉTODO LEAN STARTUP”, donde dio forma a estas ideas
construyendo una metodología aplicable a todo tipo de proyectos nuevos.
El "Modelo Canvas" tiene como misión fundamental detectar las necesidades
del cliente en el mercado que operamos. El foco siempre está en el cliente
y se debe orientar el producto a sus necesidades y deseos. Para poder identificar al
cliente se debe poner uno en su piel y analizar qué es lo que piensa, siente,
ve, escucha, cuáles son sus problemas y los beneficios que le puede aportar
nuestro producto/servicio. Cuestión esta última que se afirma mucho
pero que no siempre se realiza, por ejemplo en el sector de las
telecomunicaciones. Si uno se fija en las métricas de portabilidad que publica la Comisión
Nacional del Mercado y la Competencia (CNMC), veremos que mes a mes los tres principales operadores, Telefónica, Orange y en menor medida Vodafone,
vienen sufriendo una sangría constante de portabilidades tanto en la telefonía
fija como en la móvil a manos de Masmóvil y los operdores virtuales (OMV). En el año 2019, la Organización de Consumidores y
Usuarios (OCU) denunció que las grandes compañías de telecomunicaciones llevan
cuatro años elevando el precio de sus paquetes más populares. En el año 2019 ha
comenzado de forma similar con subidas generalizadas en algunos paquetes
básicos, el establecimiento de llamada, algunas tarifas de fibra óptica, el
precio de los SMS o subidas de tarifas de móvil, a cambio más gigas no solicitados por el usuario. Según el
V Estudio de Comparación Online hacia el Ahorro Inteligente del año 2019,
publicado por la agencia Rastreator, en el sector de las telecomunicaciones la
variable, precio, es el factor económico que sigue siendo el que más tienen
en consideración los consumidores a la hora de elegir un operador de telefonía.
El 79,3% lo considera primordial: la sensibilidad al precio de los usuarios es
tal que el 83,2% asegura que se cambiaría de compañía si le suben el precio de
su tarifa. Como segundo elemento más valorado al decantarse por un
proveedor, el 63,2% destaca la calidad del servicio y la atención al cliente. Esta
es la demanda que más ha subido respecto a la pasada edición, registrando un incremento
de más de diez puntos porcentuales https://bit.ly/39WedWB Por lo tanto, la regla de Telefónica del “más
por más”, más gigas por más precio sin ser solicitado por el cliente, va en la
dirección opuesta al sentir del cliente de dicho mercado. Existe
un informe presentado por la consultora Oliver Wyman, donde se afirma que la paquetización de los servicios de
telecomunicaciones ha permitido retener mejor al cliente por parte de las
grandes operadoras, de tal forma que las portabilidades se han visto aminoradas
(hasta un 50% o menos) comparados con los que no se benefician
de estos paquetes. El hecho de que los usuarios de móvil, sean
de tres a cinco veces más propensos que los usuarios de telefonía fija a
cambiarse a un servicio convergente, les convierte en el objetivo principal
para dicha portabilidad. Además, la firma de investigación y
análisis Ovum calculó que la industria de las telecomunicaciones perdió,
globalmente, una cifra estimada de 386.000 millones de dólares entre los años 2012
y 2018 como resultado de la fuga de clientes hacia aplicaciones de vídeo y voz
de alta calidad como pueden ser Skype, WhatsApp o Facebook Messenger.
Así pues, para implantar
un "Modelo Canvas" en una compañía como sería el que se realiza por ejemplo
en una startup, (compañía disruptiva que
busca introducirse en el mercado), es imprescindible hacerlo contemplando
los siguientes pasos:
1. Segmento de clientes
Detectar las necesidades
del mercado, del cliente. El foco siempre es el cliente y debemos orientar el
producto a sus necesidades y deseos. Para poder identificar a nuestro cliente se
debe empatizar con el mismo, analizando que piensa, siente, ve, escucha, cuáles
son sus problemas y los beneficios que le puede aportar nuestro
producto/servicio. Para una correcta realización de dicha fase, preguntas como
las siguientes tienen que tener respuesta:
-
¿Para quién estamos creando valor?, ¿Quiénes son nuestros clientes más
importantes?
2. Propuesta de valor
Es la pieza clave de todo
el modelo de negocio. La propuesta de valor o ventaja competitiva
es el motivo por el que el cliente nos va a comprar a nosotros y no a otro.
Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador a nuestro producto/servicio. Se
puede innovar en diferentes aspectos como en el modelo de ingresos, alianzas
empresariales, procesos productivos, entrega del producto/servicio, marca… En
dicha fase se deben contestar peguntas como:
-¿Qué
valor estamos agregando a nuestros clientes?, ¿Qué problema resolvemos?, ¿Cuál
es la necesidad que se satisface?, ¿Qué tipo de producto se ofrece?
3. Canales
Una vez definidos a quien
vamos a dirigir nuestros productos/servicios y la propuesta de valor que les
ofrecemos, tenemos que llegar a ellos. Si no nos conocen, no nos van a comprar.
Aquí vamos a definir los canales de distribución del producto o servicio. En
esta fase se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
-¿Con
qué canales podemos llegar a nuestros clientes?, ¿Qué canales funcionan mejor?,
¿Cuáles de estos canales son los más rentables?
4. La relación con nuestros
clientes
En esta fase se debe tener
una comunicarnos fluida y correcta con nuestros clientes, estando pendiente de
ellos. Ellos son nuestro leitmotiv, por lo que definir hay que definir la
relación que vamos a tener con cada segmento de clientes, esta acción es fundamental para el éxito de un negocio. En
esta fase hay que contestar a las siguientes preguntas:
-¿Cuál
es la relación que tenemos con cada uno de nuestros segmentos de clientes?, ¿Qué
tipo de relación esperan?, ¿Qué coste tiene?
5. Flujo de ingresos
Para que el negocio sea
rentable y pueda sobrevivir en el mercado, hay que pensar ¿cómo monetizarlo?, es
decir
¿de dónde se va a obtener la facturación? En esta fase hay que
responder a las siguientes preguntas:
-¿Cuál
es nuestra principal línea de ingresos?, ¿Cómo pagarán nuestros clientes?, ¿Por
qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?
6. Recursos decisivos
Conocer los recursos con
los que cuenta una compañía para llevar a cabo la actividad de nuestro negocio,
es clave a la hora de establecer el plan de negocios. Se debe ser cauto y prudente
a la hora de definir los mismos. Siempre se debe pensar en la forma de
optimizarlos, es decir, intentar conseguir la máxima productividad posible al mínimo
coste. En esta fase se deben contestar a la siguiente pregunta:
-¿Qué
recursos esenciales requiere nuestra propuesta de valor?
7. Actividades clave
Para llevar a cabo la
propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes, son necesarias
ciertas actividades para preparar el producto o servicio antes de que llegue al
mercado. Es decir, fijar el “core” de
nuestro negocio, lo que haremos en nuestro día a día. En esta fase hay que
contestar a las siguientes preguntas:
-¿Qué
actividad básica requiere nuestra propuesta de valor?, ¿Cuáles son nuestros
canales?, ¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?
8. Aliados estratégicos
Para llevar a cabo un
negocio, es imprescindible tener aliados. Estos aliados pueden ser;
*Una serie de
socios/colaboradores: una buena red de partners nos pueden ayudar a llegar más
rápido al cliente, a ir avalados por su reputación y experiencia.
*Los proveedores: aquellos
que nos proporcionan los recursos clave para poder ofrecer los
servicios/producto final.
Metodologías como el Comakership
(integración de proveedores) en esta
fase es importante, la cuestión es fomentar dicha relación. En esta fase se
deben de contestar preguntas como las siguientes:
-¿Quiénes
son nuestros socios clave en el mercado?, ¿Quiénes son nuestros proveedores?
9. Estructura de costes
Obviamente, toda esta
infraestructura tiene unos costes que se deben pagar y optimizar. Hay
que definir cuáles son nuestras prioridades y los gastos fundamentales en el
negocio de aquellos que no lo son. Definir nítidamente dicha estructura
nos facilitará no desviarse del presupuesto y que el negocio no fracase por
problemas de financiación. En esta fase se deben de contestar preguntas como
las siguientes:
-¿Cuáles
son los costes más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?, ¿Qué recursos
clave son los de más coste?, ¿Qué actividades clave son las que tienen más
coste?
Vista las ventajas del “Modelo
Canvas”, me viene a la mente las palabras de un consejero delegado, que
según recogía la prensa afirmaba lo siguiente: “En este contexto, ha indicado
que obviamente Telefónica no es "inmune" a la competencia, pero está "bastante
más protegida que otros" gracias a su posicionamiento a sus activos
diferenciales en una estructura de mercado que está muy bien segmentada,
como demuestran sus resultados del tercer trimestre” https://bit.ly/2VgNr66 La
pregunta del millón que surge ante esta situación viendo los datos de
portabilidad, es la siguiente: ¿De qué sirve la oferta diferencial de
una compañía si el cliente no la solicita y se le introduce en su factura como
valor agregado? Parece que al igual que en
el cuento de “La Lechera” al comienzo de este post, las cuentas y los
argumentos que afirman tener algunos directivos con respecto a los activos
diferenciales que atesora su compañía, son tan irreales como en la
fábula. Es por ello necesario recordar a los mismos, que a pesar de que
soñar es necesario, nunca se debe hacer omitiendo la realidad y construyendo
escenarios que lo único que conducen es a que se… Derrumben por la pérdida de la verdad.
Ya lo dijo Orison Swett Marden: “La
economía consiste en saber gastar y el ahorro en saber guardar”.
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