ENDOGAMIA O COOPTACIÓN DIRECTIVA... COMPAÑÍAS ENFERMAS

El célebre naturalista inglés, Charles Darwin, tuvo diez hijos con su mujer Emma Wedgwood, entre 1839 y 1856 y, como es natural, temía por la salud de su descendencia. Pero su temor y preocupación como padre iba más allá de dicho rol, ya que poseía un cierto sentimiento de culpabilidad ya que era conocedor de que su relación consanguínea podía tener consecuencias sobre sus hijos, haciéndoles que fueran enfermizos o, cuando menos, más débiles de lo normal. La consanguinidad degrada las siguientes generaciones, ya sean plantas o animales, actualmente se conoce que sus temores estaban justificados, su estirpe sufrió muertes prematuras y falta de fertilidad por culpa de la endogamia

El problema de la unión de Charles y Emma era heredado, ya que ambas familias llevaban generaciones emparejándose, lo que provocó que el científico y su esposa tuvieran muchos otros parentescos además de ser primos hermanos. Otros tres hermanos de Emma se casaron con sus primos y la hermana de Charles, Caroline, también se enlazó con un primo Wedgwood. El cuñado de Charles, Harry Wedgwood, se casó con Jessie Wedgwood, que era su prima hermana por partida doble: sus padres eran hermanos y sus madres eran hermanas. La primera y más evidente consecuencia de dichas uniones es que los niños nacidos de estos matrimonios tenían menos opciones de llegar a la pubertad, como mostró un estudio publicado en 2010 que generó un ruido importante en la prensa británica. Tres de los diez hijos de Darwin murieron durante la infancia, en dos casos por enfermedades que hoy sabemos que generan menos resistencia en los menores fruto de la endogamia. Otros tres hijos no pasaron de los 10 años y otros tres fueron incapaces de tener descendencia. En concreto, William y Leonard se casaron dos veces pero no tuvieron descendencia y su hermana Henrietta tampoco, a pesar de disfrutar de un matrimonio estable. Tanto preocupaba la consanguinidad al naturalista que fue el primer estudioso de sus consecuencias. Darwin publicó varios estudios sobre el efecto pernicioso de la endogamia en 57 tipos de plantas, los resultados fueron que: la descendencia era más pequeña, florecía más tarde, tenía menos peso y producía menos semillas que aquellas plantas que no eran fruto de la consanguinidad. Este temor de Darwin lo trasladó a su hijo George, que estudió detenidamente la materia para llegar a la conclusión de que los efectos negativos no eran importantes en familias criadas con buenas condiciones de vida, como la suya. Los Darwin-Wedgwood arrastraban esa pesada cruz genética, sin embargo dicha dinastía estaba plagada de mentes privilegiadas,  diez miembros de la misma pertenecían a la Royal Society. Sin embargo, estudios efectuados posteriormente, concretaron que tanta desgracia en la descendencia tenía una clara relación con el parentesco de ambos conyugues, y que los temores de Darwin, ni eran exagerados ni estaban injustificados. 

Se denomina endogamia (del griego Endon “dentro”, y Gamos, “casamiento”) al matrimonio, unión o reproducción entre individuos de ascendencia común; es decir, de una misma familia, linaje o grupo (religioso, étnico, geográfico). Así mismo, se entiende como comportamiento endogámico, el rechazo a la incorporación de miembros ajenos a un grupo social en particular. La razón de ser de todo sistema endogámico es defender la homogeneidad de un grupo, de manera que éste se mantenga siempre igual a sí mismo y diferenciable de todos los demás. La unidad de la tribu es la razón superior a cualquier otro tipo de planteamiento que se pueda establecer como razón.

La endogamia directiva en una compañía es un método de selección en el cual prima más la cooptación por afinidad que por capacidad y desempeño. A veces, dicha endogamia directiva se mantiene incluso después de abandonar el directivo sus funciones ejecutivas, al mantener al mismo en algún consejo, filial, fundación u organismo que integra la misma. Fue el filósofo Max Weber quien reconoció que no hay organización sin dominación, por lo cual aunque la burocracia es menos mala que el absolutismo y las dictaduras, en cuanto racionaliza y busca objetivar relaciones, ésta siempre encierra elementos de abuso y control. Por tanto, en los Estados u organizaciones (compañías) burocráticas, siempre hay prácticas cooptación, controladoras y clientelares del grupo que domina el gobierno con el objeto de mantener el poder o su estabilidad. Es la burocracia para controlar: “un conjunto de relaciones sociales de comando y obediencia que está jerárquicamente pautado por reglas formales y explícitas, vigentes en el seno de una organización compleja” (O’Donnell) 2008.

Las relaciones humanas son el principal activo estratégico en cualquier compañía, seguido por el conocimiento y por las actitudes y habilidades para la cooperación entre las personas. Cuando las relaciones interpersonales se utilizan de forma cooperativa estableciendo una relación ganar/ganar, los conocimientos crecen exponencialmente y se generan ventajas competitivas que empujan a las compañías a los primeros lugares en el mercado donde compiten. Es por esta razón, que en las compañías los directivos tienen que preservar y fortalecer las relaciones humanas bajo normas que se sustenten en valores y principios, los cuales tienen que ser referencia para todos los miembros de la compañía. Fue Peter Drucker quien afirmó que; “Una compañía es un sistema de conocimientos puesto al servicio del mercado”, pero lo cierto es que sin las relaciones humanas adecuadas los conocimientos se deterioran y con ello las empresas y sus resultados.

Fue el filósofo norteamericano Ronald Wintrobe (1998) quien reconoció que el clientelismo o cooptación en una organización "busca tanto asegurar la cohesión de sus miembros hacia el grupo dominante que gobierna o rige los destinos, como el uso de repartir renta o prebendas a líderes y dirigentes para evitar fracturas intra-élites". “La distribución de dichos recursos es clave, y al hacerse por canales discrecionales y a veces informales, crece en algunas ocasiones la fuerza de la corrupción, en el manejo de los asuntos por los grupos de personas que cooptan instituciones y clientelas. El uso no es sólo para disciplinar y evitar rebeliones, también es para tener información y acceso a negocios ilícitos” (Stefes 2006).

Las compañías son estructuras formales, en el sentido de que representan estructuras ordenadas con el fin de conseguir objetivos declarados. Con ellas se pretende alcanzar unas metas previamente fijadas con la asignación de funciones y responsabilidades. Si se considera dentro de esta óptica a una compañía, llegaremos a la conclusión de que es la puesta en acción de una serie de medidas con carácter racional. Sin embargo, a veces el fenómeno de la cooptación o endogamia directiva surge como mecanismo de defensa en la cúpula directiva o estructura dirigente de una compañía, con el fin de evitar las amenazas a su estabilidad o existencia. Las directivos formales pueden recurrir a la cooptación o endogamia bajo las siguientes premisas:

• Cuando existe una interrupción  entre el consentimiento y el control, de forma que se cuestiona la legitimidad de la autoridad formal. Cuando el control directivo  carece de consentimiento, puede recurrir a medidas coercitivas o intentar ganarse de alguna forma el consentimiento de los empleados. Una forma de ganar el consentimiento es cooptar o integrar a otros directivos que de alguna forma reflejen los sentimientos, o posean la confianza, del público o de amplias masas de stakeholders. Como resultado de esta endogamia o cooptación, se espera que los nuevos elementos den respetabilidad o legitimidad a los órganos de control, y por consiguiente, restablezcan la estabilidad  y el poder de la autoridad formal.

• La cooptación o endogamia también puede ser una respuesta a determinada presión de otros centros de poder dentro de la compañía. No es necesariamente una cuestión de legitimidad o una falta de confianza general y difusa. Puede tratarse de fuerzas consolidadas dentro de la compañía que amenazan la autoridad formal y sus estructuras. La dirección de la compañía y su CEO en particular tienen en cuenta a dichas fuerzas, ya que socavan su legitimidad a ojos vista de los diferentes stakeholders. Para paliar dicha situación, dichas fuerzas pueden incorporarse a la dirección o a las estructuras de poder, como reconocimiento y concesión de los recursos que pueden gobernar independientemente.

Cuando existe la cooptación o endogamia directiva,  es un fiel reflejo de una tensión y debilidad interna de los directivos que rigen la misma. Es la constatacion de que existe un pulso entre la autoridad formal y el poder social. La primera está encarnada en una estructura y liderazgo determinados, pero la segunda tiene que ver con factores subjetivos y objetivos que controlan las lealtades y potencial de manipulación de la comunidad. Cuando la autoridad formal es una expresión del poder social, su estabilidad está asegurada. Sin embargo, cuando se divorcia de las fuentes del poder social, la continuidad de su existencia se ve gravemente amenazada. Esta amenaza puede surgir con motivo de sentimientos o necesidades no satisfechas en otros miembros de la compañía. Cuando la autoridad formal tiene contestación, corre el riesgo de que se cree un núcleo de poder que puede exigir eficazmente compartir o desplazar al mismo, con la consiguiente salida del poder actual establecido.

Para terminar este post, quiero decir que la cooptación o endogamia proyecta a veces situaciones difícilmente entendibles para los diferentes stakeholders de una compañía (empleados, accionistas, inversores, etc.). Sin ir más lejos uno puede leer en prensa noticias donde se relatan por ejemplo, hechos de directivos que han cobrado indemnizaciones multimillonarias por abandonar sus puestos y luego vegetan y perviven cobrando salarios de algún consejo de la compañía por los servicios prestados. Esto tiene difícil justificación… Máxime cuando ya se les ha retribuido de forma generosa por sus servicios. A veces, incluso cuando han llevado a dicha compañía a endeudamientos gigantescos, pérdida de cuota de mercado, ingresos, clientes, etc. El ejemplo de Charles Darwin, es ilustrativo de que la falta de savia nueva (nuevos directivos) sin “pesadas mochilas” es la mejor forma de evitar la decadencia y el fin de una compañía… Como le sucedió al célebre naturalista con su prole.  

Ya lo dijo Alejandro Dumas: “No estimes el dinero en más ni en menos de lo que vale, porque es un buen siervo y un mal amo”.