En
1978, la farmacéutica norteamericana Merck descubrió un exitoso
antiparasitario animal llamado "ivermectin". Había evidencia de que a partir de él
se podía encontrar el remedio contra la onchocerciasis, conocida como la
enfermedad de "la ceguera del río". Según la OMS, existían 340.000 personas
ciegas a causa de esta enfermedad y 18 millones de personas infectadas. Esta
ceguera se transmitía a través de picaduras de mosquitos. Los primeros síntomas
eran una desagradable picazón, que aumentaba a medida que los gusanos crecían
dentro del cuerpo. A veces la picazón era tan insoportable que, al rascarse, la
gente se sacaba la piel. Incluso existían casos de suicidio. Esta enfermedad se
diseminaba en zonas cercanas a ríos, pero todos los intentos de fumigar
caudales o de tratamientos habían sido infructuosos. No existía cura.
Finalmente llevaba a la ceguera. En esos años, Merck atravesaba por una
situación complicada ya que muchas de sus patentes vencían, lo que significaba que otros
laboratorios pronto producirían sustitutos más baratos. A la vez que
pasaba esta situación, no existían muchos incentivos para preocuparse de la
enfermedad de "la ceguera del río", ya que ésta se encontraba radicada en países
muy pobres, principalmente de África. Además, iniciar una investigación
implicaba casi 10 años, con un costo estimado de 200 millones de dólares (unos 800
millones de hoy). Por si fuera poco, todo podía fracasar durante el proceso, ya
que en el período de pruebas se podían encontrar efectos secundarios
insalvables. Pero Merck tiene una cultura empresarial especial. En la revista "Time",
en 1952, George Merck, nieto del fundador, declaró: “Tratamos de no olvidar nunca que
la medicina es para la gente. No es para las utilidades. Éstas vienen solas, y
si no hemos olvidado esto, nunca han dejado de aparecer. Mientras más nos
acordamos, más grandes han sido”.
Inspirado por esa cultura, Roy Vagelos, Presidente de la División de
Investigación de Merck, decidió encontrar la cura de "la ceguera del
río". Sabía de antemano que no sería un buen negocio pero, como señaló en una
entrevista posterior: “los beneficios para la humanidad eran muy
significativos para ser ignorados”. Después de nueve años, en 1987 el
remedio estaba listo. En Merck tenían la esperanza de que
organismos como la OMS, fundaciones de beneficencia o los propios países afectados
lo comprarían, pero no fue así. No había compradores. Entonces, la empresa
decidió regalar el medicamento a los países afectados. Pero sucedió algo
inusual: las estadísticas del número de enfermos no disminuían y,
paralelamente, las ventas del antiparasitario invermectin
estaban bajando. No podían creerlo. La única explicación posible era que el
remedio contra la ceguera se estuviera utilizando como sustituto del invermectin.
En definitiva, se estaba vendiendo en el mercado negro como antiparasitario y
no estaba llegando a los enfermos de la “ceguera de río”. ¿Qué
hacer? Una posibilidad era olvidar el asunto y no seguir donando el remedio.
Pero recordando que “la medicina es para la gente”, invirtieron en su
distribución y contrataron equipos de profesionales para entregarlo
directamente a quienes lo necesitaban. En 1996 la ceguera del río se declaró
“erradicada”. Roy Vagelos, gestor y responsable de esta historia, llegó a ser CEO
y Presidente del directorio de Merck, hasta que en 1994 se retiró. En 1989, el
diario New York Times escribía: “las acciones de Merck serán uno de los más
grandes aportes médicos del siglo. Merck no sólo demostró ser una empresa con
gran capacidad de investigación médica, sino también una empresa con corazón,
que se preocupa genuinamente por sus pacientes”.
La
definición exacta del acrónimo CEO es “Chief Executive Officer”, que
literalmente en español significa “Oficial
Ejecutivo en Jefe”.
Inicialmente servía para definir a la persona con la más alta responsabilidad
dentro de una corporación anglosajona. El término CEO estaba concebido
únicamente para designar determinados puestos de organizaciones anglosajonas,
pero su expansión por distintos países ha
obligado a reconvertir su definición. En
España, el término CEO equivale al consejero delegado o
el director ejecutivo de la compañía, es decir, el máximo responsable de la
gestión y la dirección administrativa de una compañía. Normalmente el CEO está implantado en organizaciones
multinacionales, aunque en ocasiones se confunde su labor con la del
presidente de una compañía, ambos suelen realizar dos tipos de tareas
distintas. Mientras el primero tiene a su cargo
las estrategias generales de una empresa, el segundo es el
encargado de las operaciones que van a implicar cada una de estas estrategias, es decir, de poner
en marcha distintas iniciativas para cumplir los objetivos marcados. Los CEO tienen que tomar decisiones estratégicas
y políticas dentro de la compañía. También asesora a la junta de
directores, toma decisiones en la organización general y preside reuniones.
Además, de forma externa cuenta con la
responsabilidad de informar de los objetivos, logros y estrategias de la
compañía. El
liderazgo de un CEO influye sobre la productividad de sus trabajadores, su
visión guía hacia las mejores estrategias, estimula la innovación, e incluso su
comportamiento personal puede afectar
drásticamente los precios de las acciones de la compañía que lidera. El CEO debe responder a las juntas de accionistas o a los dueños de
la compañía quienes le delegaron la administración de la
compañía. Un CEO puede ser despedido si
no cumple sus funciones o no satisface las expectativas colocadas en él, o
ella. Estas funciones son comúnmente conocidas como responsabilidades,
deberes, u obligaciones fiduciarios. ¿En qué consisten
estas responsabilidades?
Según Mike Useem, profesor de Management
en la escuela Wharton School de la Universidad de Pensilvania y director del Center for Leaderships and Change Management, explica a sus alumnos el contenido
de los deberes fiduciarios de un CEO, se refiere a “hacer
lo mejor para el beneficio de los dueños de la compañía, lo cual se desglosa en
dos acciones fundamentales, hacerles partícipes de todo tipo de información
importante, y retornar valor a los shareholders”.
Líderes o gestores, ambas figuras pueden parecer inseparables e imprescindibles en una
compañía, sin embargo nada más alejado de la realidad, en la actualidad aquellas
compañías que triunfan y dominan los mercados están dirigidas por líderes más
que por gestores. Los gestores generalmente están orientados
a resultados, para ello vuelcan su estrategia en conseguir los mismos en el
menor tiempo posible, muchas veces pagando un peaje enorme como es la desafección
de sus empleados al intentar conseguir dichos objetivos con políticas que
castigan y discriminan a los mismos. Como
resultado de dicha situación, la gran mayoría de compañías que
adoptan este tipo de estrategia en el corto plazo fracasan, pierden cuota de
mercado, registran caída de ingresos, sus plantillas se ven aminoradas por
salidas masivas, etc. Sin embargo aquellas que están estructuradas
en torno al liderazgo funcionan de otra forma, el líder tiene una visión a
largo plazo, por lo tanto, las métricas importan pero tanto o más como se
consiguen dichas metas. Para ello en el radar de prioridades de dichos líderes están
las personas que integran las plantillas en dichas compañías. Esto
implica aplicar medidas que no desmotiven a dichos empleados
con el fin de que se impliquen en los proyectos y las decisiones estratégicas
de la empresa.
He de decir que los gestores carecen en muchos de los casos del liderazgo necesario sobre las
plantillas que integran las compañías. Según el profesor y experto en liderazgo
Warren
Bennis, “un líder debe proveer dirección, en lo relativo a la
visión. Para tener una definición colectiva del éxito, los líderes deben
involucrar, motivar y animar a la gente en su organización. No es suficiente
con tener la visión, deben realmente involucrar a su gente a través de su
INFLUENCIA”. Este factor, la influencia, es la gran carencia
que atesoran estos gestores. Un ejemplo sencillo, ¿es normal que en actos públicos
internos en dichas compañías no exista ninguna persona que cuestione ningún aspecto
de dichas presentaciones a los directivos que presentan los mismos, aun cuando las informaciones que se emiten no son correctas? ¿Son
buenos los “silencios cómplices” en una compañía, cuando todas las opiniones y
competencias se hacen imprescindibles para que una compañía pueda sobrevivir?
Si algo nos ha
enseñado la grave crisis económica que ha sufrido la economía mundial desde el
año 2008 es que la obsesión por los
números y el corto plazo sólo sirve para solucionar los problemas en un
momento preciso, pero no para garantizar el futuro de las compañías a largo
plazo. Por otro lado, la versión de las compañías que se centran en el
liderazgo de las personas funciona con otro tipo de metas y principios que
garantizan dicha perdurabilidad. Según Tom Peters, “líder actual
es una persona totalmente dedicada al desarrollo de aquellos que trabajan para
él, porque mi éxito está en función de darles la oportunidad de crecer,
estés en el departamento o funciones que
estés”.
En dichas compañías, el liderazgo es un refugio donde la
fantasía del empleado ve cumplidos sus anhelos y necesidades a cambio de un
seguidismo con las metas y objetivos que tiene fijada la compañía. Estamos
en una época donde factores como la iniciativa, pasión y creatividad son
claves para que una compañía triunfe y garantice su futuro, por lo que el
liderazgo tiene que adaptarse a los mismos con el fin de capturar toda la
potencialidad que atesora su principal activo, LAS PERSONAS. Así en las
compañías que pivotan sobre el liderazgo, sus líderes deciden invertir su tiempo y
compromiso emocional no en cambiar las personas, sino en despertar en ellos el
talento que atesoran con el fin de ponerlo en valor. Todos
los empleados tienen talento potencialmente, lo que falta en algunos directivos
actualmente es la capacidad para atraerlo, alimentarlo y cuidarlo en un
contexto donde pueda prosperar. Decía Jack Welch que, “los
grandes líderes que cabalgan sobre hermosos corceles son importantes, pero
aquellos que son grandes a la hora de desarrollar el talento son la roca sobre
la que se fundamentan, a largo plazo, las organizaciones que funcionan”. Jack
Welch no tenía una “visión”
en General
Electric; sin embargo fue el primero en desarrollar talento en nuestros
tiempos.
Para terminar decir que Roy
Vagelos fue un claro líder e “influencer” para su
compañía y sus stakeholders, que coloco los principios y la cultura de
su compañía por encima de las razones económicas como haría un mal gestor.
Acciones como estas son las que crean valor y riqueza tanto en las compañías
como en las sociedades donde operan, lo malo es que el ejemplo por desgracia no
abunda… Quizás sea por la gran carencia de líderes que existe actualmente y
si mediocres gestores.
Ya lo dijo Warren Bennis: “El
liderazgo es la capacidad de convertir una visión en realidad”.
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