En 1974 un joven, Jan
Carlzon, comenzó a revolucionar el mundo empresarial con sus propuestas
basadas en que el presidente de la compañía no asumiera todas las
responsabilidades, sino que hiciera sentir a sus empleados que necesitaba de ellos para
llevar a cabo de manera eficiente su trabajo. En 1981, Jan
Carlzon (1941) se convirtió en presidente de la compañía aérea Scandinavian
Airlines Systems (SAS), y en un año condujo a la compañía, que tenía
unas pérdidas de 17 millones de dólares, a obtener unos beneficios de 54
millones de dólares. ¿Cómo lo hizo? Pues dando un vuelco completo al
organigrama de la compañía y poniendo a la gente que hasta entonces
trataba con los consumidores al cargo de la gestión de la empresa,
y al resto de los empleados a su servicio. A Carlzon le encantaba
contar la siguiente anécdota, “la camarera de a bordo de un vuelo demorado
en Suecia decidió compensar el inconveniente brindando comida y tragos gratis que no estaban
incluidos en el billete. Cuando las autoridades de SAS responsables de la
comida se alarmaron en el aeropuerto, ella decidió asumir la responsabilidad y
logró obtener la comida pagando con su caja chica.” En situaciones como
esta, los empleados demuestran la importancia del inusitado enfoque de Jan
Carlzon.
El 30 de marzo escribí un
post para explicar que era el indicador eNPS, el cual sirve para medir la
lealtad de los empleados de una compañía basándose en las recomendaciones de
los mismos. http://bit.ly/2GtcX0v. El día 10 de abril
termino el plazo para participar en la encuesta eNPS de una determinada
compañía que ha adoptado esta métrica como referencia para evaluar la motivación
de sus empleados con la misma. En el post que publique dicho día 30 de marzo,
ya predecía lo que está sucediendo, la primera cuestión que se puede observar
es que los empleados de dicha compañía no conocen los resultados de dicha
encuesta, después de 12 días que ha pasado desde el final de la misma. Hay
que tener en cuenta, que los resultados son inmediatos, se saben en tiempo
real, entonces la pregunta es, ¿Por qué no se facilitan los mismos a los
empleados?, ¿Cómo se puede pretender comprometer a la plantilla con dicha
métrica, si no conocen los mismos? Pero si esta situación ya de por sí
es completamente anómala, existe una situación mucho más grave, es
la no implementación de medidas correctoras que permitan mejorar los resultados
que no se conocen. En el
post que publique decía lo siguiente, “Es un gran error no compartir dichos
resultados con todas las personas que integran la compañía. Una vez hecho hay
que elaborar un plan de acción con el feedback recibido”.
Fomentar el compromiso de los
empleados aumenta hasta en 60% la productividad laboral. El éxito
de una compañía va de la mano con el nivel de compromiso de los empleados. Los
empleados comprometidos son un componente crítico para aumentar la
productividad y la efectividad organizacional con el fin de alcanzar las metas
propuestas. Decía en el post anterior sobre el eNPS, que era un
indicador de largo recorrido, y la puntuación obtenida la primera vez no
es más que el punto de partida. Por sí solo este indicador puede
reflejar la opinión, lealtad y satisfacción de los empleados, pero
no refleja los motivos que han llevado a esa valoración. Es por
esto que los motivos que han llevado a los empleados a esta situación son
fundamentales. Es muy posible que dichos
directivos tomen decisiones que afecten a toda la compañía con el fin de
mejorar dicho indicador. Sin embargo, lo
que sucede es que cuando dichos intangibles como él (compromiso, fiabilidad,
etc.), están tan pisoteados e ignorados por dichos directivos, su credibilidad está bajo
mínimos con el fin de obtener buenas métricas. Al igual que con los
resultados obtenidos con otras métricas, los datos sin acciones no sirven de nada.
El indicador eNPS tiene
como fin desarrollar compañías
armónicas y capaces de transmitir
lo mejor de la esencia que atesoran las personas que trabajan en ellas. Sin
embargo cuando lo que nos muestran los hechos de quienes tienen que llevar la
voz cantante en estos procesos son personas que ni creen, ni saben sobre
los mismos, el resultado ya está escrito. En sucesivos procesos que
se lanzarán (cada tres meses), los
resultados irán empeorando a medida que los empleados vean y observen las
acciones y reacciones de dichos directivos con el indicador. Una
compañía que quiera ser recomendada por sus empleados tiene que apostar por el
largo plazo, ya que tanto la recomendación como la no recomendación, se
cultivan a través de tiempo. Así que cuando se tengan dudas, pensar en
qué es lo correcto, y no solo en el beneficio a corto plazo es una buena
estrategia. Los factores clave de cualquier compañía para
conseguirlo son: trabajar para asentar unas buenas relaciones entre compañeros y
cuidar las oportunidades de desarrollo. En las grandes
compañías suelen ser más recomendadas, sobre
todo por parte de empleados que ocupan puestos de mayor responsabilidad,
autonomía e impacto en la toma de decisiones sobre las personas.
Jan
Carlzon fue un avanzado a su tiempo, su doctrina
sobre “el momento de la verdad” fue determinante para lograr el
compromiso de los empleados. En indicadores como el eNPS, es imprescindible
el compromiso de los dichos directivos con él mismo, ya que el mismo sirve para
determinar la relación de los intervalos que dichos empleados tendrán con sus
clientes. Estas situaciones servirán para evaluar la imagen de la compañía y la
satisfacción del cliente. Sobre la base de esta relación el cliente
se formará una opinión en relación a la calidad de dicha compañía y del
servicio… Así pues, de momento no parece que la compañía que adopto
dicho indicador como mejora vaya a servir para mucho, si se sigue actuando como
lo han hecho hasta ahora.
Ya lo dijo W. Edwards Deming: “Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra
capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”.
No hay comentarios:
Publicar un comentario